当前，公司上下都在紧紧围绕“全面提升、争创一流，实现A级企业”的目标而努力工作着。开展“创一流”工作，首先必须思考如下几个问题：为什么要开展“创一流”工作？怎样开展“创一流”工作？由谁来开展“创一流”工作？等等。能够正确解答这些问题，对于公司“创一流”工作的顺利开展十分重要。
下面浅谈一下对“创一流”工作的认识。
当前为什么要开展“创一流”工作呢？之前为数不少的人认为“创一流”工作是上级对我们工作的要求，是政绩工程，这是一个非常错误的认识。华银公司徐永胜总经理在公司“创一流”动员会上的讲话中强调，要充分认识“创一流”工作的重要意义，“创一流”是企业自身发展的需要，是华银公司管理提升的需要，从这两个角度来看，“创一流”的工作非常重要，也是公司年度工作的首要目标，它是有效提升公司综合管理水平的重要手段，是增强可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、技术、效益的最佳途径，是企业发展的必然要求。因此我们要切实提高对“创一流”工作的认识，做好宣传发动工作，使大家知晓创一流的意义所在，切实实现从“要我创一流”到“我要创一流”的思想转变，明白“创一流”工作的深刻内涵，通过开展“创一流”工作，缩小与先进企业间的差距，迎头赶上。
“创一流”工作应该怎样开展呢？我认为首先是要提高认识，统一思想。思想决定一切，是被动工作还是主动工作，结果就大不一样。只有公司上下同欲，紧紧围绕“创一流”这个目标和中心来开展工作，我们才能克服前进道路上的各种困难，达到创建目标。其次是要有一支较强的业务素质的员工队伍。人是企业最活跃的因素，企业效益发展是靠员工的辛勤劳动创建的。缺少一支懂业务、强素质的员工队伍，企业就不可能谈“一流之事”。多年以来，公司培养和造就了一支能打硬仗的职工队伍，公司要充分利用好现有的人力资源，加强员工培训教育，提高员工整体业务素质，是目前的当务之急。第三是要瞄准标杆，认真审视自身工作存在的问题与不足，按照集团公司对标工作的总体部署，切实开展好对标工作，坚持向国内最优指标看齐，汲取国内外先进经验和优秀做法，找准和猛攻短板，突破瓶颈。第四是要结合公司的实际，及时与华银公司和兄弟单位进行沟通，到兄弟单位学习观摩，学习借鉴兄弟单位的成功经验，能起到事半功倍的效果。第五是要通过“创一流”促进整个企业管理的提升，真正把集团公司提出来的“一流牵引、机制驱动、对标推进、持续改善、全面提升”二十字方针落实到管理的各个环节。
作为生产系统的管理人员，我认为提高设备的安全经济性是创一流的重要基础。目前公司面临检修、运行及维护人员普遍存在年龄大、技术力量薄弱、人员断层问题，近几年毕业的大学生，技术水平、岗位经验存在较大差距，公司的技术经济指标与先进水平相比差距客观存在，必须要狠抓管理，完善机制，苦练内功。第一是要规范安全生产制度。无论是管理制度，还是工作计划，都力求全面而细致，做到所有工作都有章可循，从而有效弥补人员技术水平的欠缺，实现生产管理的科学化、制度化和规范化；第二是要完善奖惩激励机制。设立设备可靠性、降出力、指标竞赛、消缺奖等奖励，同时加大并细化了考核力度。有效激励运行人员多发现缺陷、维护人员做好维护减少缺陷，促使设备缺陷越来越少，机组可靠性越来越高。第三是要狠抓检修质量。一是充分细致的修前准备。二是严格到位的过程控制。三是高标准的质量验收。四是严肃的责任追究。通过上述的有效举措，确保检修安全、质量、工期、费用可控在控。第四是要狠抓设备预防治理。一是规范设备定期维护工作计划，并加强监督考核，做到可执行、落到位、有效果，让设备始终在良好状态运行。二是积极开展公用系统设备滚动检修工作，强化预防性检修。三是对于易出现问题的设备，鼓励计划性、预防性检查治理，提前消除设备异常问题。四是加强设备治理，杜绝跑冒滴漏，以超前的检查治理，把问题消除在萌芽状态。第五是要节能降耗，持续优化机组指标。加强运行优化。一是通过节能实时在线运行分析以及奖惩机制，使运行操作实现由安全稳定型向安全经济型的转变。二是加强行业对标，找差距，逐系统、逐设备地梳理节能空间，制定了一系列节能措施并严格执行，进一步挖掘节能潜力。三是树立“电量就是效益”的经营理念，积极开展好电量营销。四是积极开展好深度配煤掺烧。结合锅炉效率、辅机单耗及煤价制定了科学掺烧的详细方案和措施。四是加大技改力度。全面梳理具有节能潜力的系统和设备，经过反复论证，制定技改规划，实施了节能改造项目，每一个项目都进行充分调研与反复论证，精选最优方案，追求最佳效果。
“创一流”工作由谁来开展？相当一部分人认为是公司和部门负责人的事，与己无关，我只要做完我自己的工作就可以了。殊不知“创一流”工作是一项系统工程，它涵盖了我们工作的方方面面，贯穿于我们工作的前前后后。任何一项工作都有标准，有规范，有流程，有责任人，部门、班组人员基本上都得参与，都有各自的责任，“创一流”工作就是由这么一项项最基础的工作组成，谁都有责任，谁都得参与。在分解指标时，要按照“同类可比，同行领先”的工作思路，坚持动态管理、追求实效原则，结合不同部门的实际情况，具体制定出总体指标，并分解成分项指标细化分解到各部门和班组。在此过程中，各部门要仔细测算，将经济指标细化成技术指标，部门则具体班组操作参数，增强可操作性，实现“人人有指标、人人有目标”的对标链条。定期组织召开指标对标总结会，提高对标信息的透明度和时效性，查找对标管理中存在的差距，提出改善措施，按照制定的整改措施和实施方案，全面实施整改，实行重点工作督办，明确责任部门和责任人，限时完成，并对整改效果进行评估，把对标工作过程中的行之有效的措施、手段、制度进行总结并推广，逐步提升指标水平，逐步缩小与标杆的差距，以期达到一流目标。
