管控优化 以"和"促融强力支撑
集团公司在海外发展的定位上，不只是为了"走出去"而"走出去"，而是致力于加强管理协同和文化融合，创新境外项目管控模式，构建和打造适应国际化、市场化的发展平台。
在适应国际规则的前提下，海外公司不断创新资产业务管理模式。按照现代国际企业管理模式，通过董事会实现对太平洋资产的有效管控，同时，结合一年来的管理实践，逐步探索对董事会管理的优化完善。
随着国际业务发展不断壮大，海外公司打造了一支国际化、年轻化、多元化的全球团队，人数近400人，外籍员工比例高达82%。工作语言包括汉语、英语、西班牙语、葡萄牙语、土耳其语、缅甸语、保加利亚语。
然而，随之而来的，是多领域多区域办公、点多面广、力量不集中、文化差异等问题。如何建设好本地化团队，成了亟需解决的一个重要课题。
面对实际，海外公司充分发挥文化的力量，以"和"促融，用"和文化"凝聚人心。协助集团公司编制"和文化"国际版、开展境外"和文化"宣讲，鼓励境外员工踊跃参加集团公司"好声音、好故事、好形象、秀安全"等企业文化活动，加深境内外员工对"和文化"的认同和理解，增强对企业的归属感，实现双方语言、文化、价值观、行为模式、利益驱动等深层次的融合。
为更好地加强与澳大利亚、智利和巴西相关企业的合作，深入了解其文化价值观根源及与中国文化传统的区别，培养深度的跨文化知识，促进文化融合，2017年10月中旬，海外公司邀请澳大利亚本地机构，分别在北京和珠海举行"澳大利亚/智利/巴西文化智能培训"。
此外，海外公司还充分利用微信平台、视频会议、电话会议等现代传媒，增进与境外团队的文化融合与互信。
两年前，海外公司首批20多名员工，怀着干事创业的激情，跋山涉水，从五湖四海奔赴横琴。
两年里，海外公司人员扩充到了近400人，公司员工义无反顾地践行着"白+黑"、"5+2"、无节假日的工作模式。
这一年，海外公司员工神采奕奕、笃定前行、披荆斩棘、不遗余力，在北京、在珠海、在澳洲、在智利、在巴西……留下了坚定的足迹。
"横跨四海启新航，琴瑟和鸣心飞扬，国际战略助赶超，海外发展奏华章！"这是海外公司员工王彦之的心声，也是所有人的期盼。
战略引领 以专业和国际化创建品牌
"卓越的境外资产管理和运营能力；持续的绿地项目开发和交付能力；领先的国际商务、法律、财务、税务能力；优异的投资分析和国际并购能力；强大的融资和财务运作能力；全面的全球风险管控能力，这是海外公司将要树立的专业化和国际化的企业形象，并形成一种品牌引领的效应。"这是海外公司执行董事、党委书记侯学众的期望。
根据集团公司国际化发展专题会议精神，海外公司明确公司发展定位、业务发展布局和市场布局；编制"十三五"及中长期发展规划，制定2016-2030年的发展重点和实施计划；顺利完成拉美、澳洲、土耳其、南非等8个国家代表处的组建；初步构建横跨五大洲的全球业务发展网络体系。
按照建设国有资本投资公司的方向，海外公司将优化完善公司治理结构与管控体系；研究建立全球区域型组织结构，先期打造澳新、西语、葡语及缅孟印四大区域公司；进一步厘清管控界面，明确各级职责定位，发挥海外公司本部战略、评价、激励、监督、服务五大职能，更好地响应市场要求；做实区域公司经营主体和利润中心职责，以创新管理驱动公司稳健发展。
作为集团公司实现"弯道超车"的新动能，国际化战略的实施为海外公司发展提供了强大支撑。2016年11月，集团公司获得穆迪、标普和惠誉三大评级机构给出的高级别国际信用评级；紧接着，通过发行国际债券，成功募得12亿美元，并作为太平洋水电并购过桥贷款资金，极大缓解了海外公司境外发展的资金和债务压力。海外公司的发展，得到集团公司领导的肯定，受到集团公司系统各兄弟单位的认可。
然而，在国际化发展过程中，除了面临政治、经济、法律、管理体制等外部风险外，我们还面临着财务风险、汇率风险、法律风险、文化风险等种种问题。
"问题孕育着方法，矛盾带来机遇，竞争促进创新。我们要坚定信心、顺势而为、主动作为、趋利避害，充分发挥国家电投在国内外具备的影响力和核心资源优势。"集团公司总经理、董事、党组副书记孟振平指出。
大潮涤荡，身处国际化发展的舞台中央，以国家"一带一路"倡议和集团公司国际化战略为契机，年轻的海外公司将切实担负起集团公司赋予的重大职责，以建设具有全球竞争力的世界一流能源企业为目标，不断摸索、持续提升、蹄疾步稳、逐浪前行，朝着梦想奋进。
