——访国网山东省电力公司董事长、党委书记蒋斌 

记者：国家电网有限公司2018年年中工作会议提出，要大力推进公司和电网高质量发展，全面完成新战略开局之年各项任务。国网山东电力把加强市县一体化管理提升到推动企业高质量发展的高度来谋划，是基于怎样的思考？

蒋斌：进入新时代，公司确立了“一六八”新时代发展战略，对提升县公司管理和发展水平提出新的更高要求。近年来，国网山东电力持续加大改革力度，县公司管理水平、运营效率和发展能力明显提升。但与国网山东电力争创最好、走在前列的目标要求相比，县公司还存在发展不平衡、不充分的问题。加强市县一体化管理，是国网山东电力迈向新时代、落实新战略、实现新目标的必由之路，是消除县公司管理薄弱环节、提升县公司发展质量、齐步登高争创最好的必然选择。

市县一体化管理关乎县公司持续健康发展，关系县公司干部职工切身利益。做好这项工作，是国网山东电力各级领导干部，特别是主要负责人的职责所在。这体现着一名党员领导干部的担当精神。国网山东电力党委经过深入研究，确定了领导包保、试点先行、积累经验、共同推进的原则，考虑济宁、潍坊供电公司分别地处鲁西、鲁东，管辖县公司比较多，而济南、青岛供电公司则是大型供电企业，选择这四家有代表性的单位作为试点。省公司领导班子成员分别联系这四家单位，也充分体现了国网山东电力对试点工作的高度重视。

记者：在推进市县一体化管理方面，目前国网山东电力已经取得了哪些进展？

蒋斌：今年以来，国网山东电力上下以转观念、查问题、理制度、定措施为主线，扎实推进市县一体化管理工作，取得了较好的成效。主要体现在三个方面。

一是一体化认识越来越统一。国网山东电力领导班子成员分别带队深入基层开展专题调研，与市县公司干部职工面对面交流沟通。广泛组织开展市县一体化大宣讲、大讨论，注重听取基层声音，注重顶层设计。市公司将更多精力倾注到县公司，县公司的意见建议得到了更快的响应。县公司干部职工对企业发展与个人发展的关系有了更加清醒的认识。

二是一体化推进越来越扎实。国网山东电力坚持问题导向，针对极易引发风险的混岗问题，通过建立信息台账、落实包保责任、单独沟通谈心、强化宣传引导等举措推进混岗问题整改。围绕长期制约县公司发展的队伍活力问题，在县公司试点开展职员职级聘任，选拔县公司员工到省市公司相关岗位，评定县公司星级台区经理。明确县公司班子本地干部、县公司间交流干部、市公司交流干部各占三分之一的配置原则，持续优化县公司班子结构。深入开展供电所党支部书记轮训，推进“标准化党支部”和“过硬党支部”建设。提级巡察多家县公司，开展查纠“四风”专项行动。成立省市两级规章制度管理委员会，废止县公司“土政策”“土办法”。市县公司同步开展专项行动，确保用户“获得电力”更加便利，提前实现办电时间压缩三分之二以上。

三是一体化试点效果越来越明显。试点工作是“先手棋”，也是“风向标”。济宁供电公司把混岗治理作为重中之重，推动集体企业需返岗人员全部返岗。鱼台县供电公司妥善完成集体企业用工规范管理工作，为解决市县一体化历史遗留问题提供了成功案例。潍坊供电公司在抗洪抢险工作中，市县一体连续奋战七天七夜，全面恢复受灾地区供电，得到各级政府的充分肯定。济南供电公司优化干部交流培养体系，县公司领导班子基本形成“三个三分之一”配置比例。青岛供电公司利用配网抢修指挥平台，实现市县一体资源调配，抢修时间平均缩短13%。

记者：下一步，国网山东电力持续推进市县一体化管理工作的侧重点有哪些？

蒋斌：在前期工作的基础上，国网山东电力将全面开展“攻坚·争先”行动，攻坚弱势、集聚优势、打造胜势，以点带面、示范引领，带动县公司管理全面提升。

找准突破点，在解决问题上精准发力。从影响安全稳定最紧迫的问题改起，深入推进落实反违章考核、无违章奖励两个实施细则，发挥重奖、重罚的双向激励作用。各市县公司建立以合同管理为核心、以岗位管理为基础的用工机制，年内完成四类混岗问题治理。全面梳理存量信访问题，逐个落实化解措施。从制约改革发展最现实的问题改起，深化县公司审计成果应用，坚持制度未完善不放过、资金未追回不放过、责任未落实不放过。市县公司全面加强集体企业规范管理，结合企业瘦身健体改革，深入推进施工类集体企业规范化管理、规模化运营。从影响作风纪律最突出的问题改起，深入推进基层党委标准化建设、党支部三级联创和党建工作对标管理等重点任务。对照县公司巡察发现的问题，认真抓好问题整改。

抓实主轴线，在专业管理上持续用力。建立紧密高效的信息传递机制。统一规范市县会议管理，实现工作部署一体化、沟通交流常态化。分专业梳理制订县公司常规重点工作模板，提升县公司规范化、标准化管理水平。加强监督检查全过程闭环管控，多采用“四不两直”、暗访、抽查等形式。健全上下贯通的制度管理体系。省公司组织对县公司现行规章制度进行全面梳理和修订，消除制度漏洞、管理盲区和监督空白。市县公司加强通用制度宣贯执行，教育引导干部员工养成学制度、守规矩的良好习惯。完善约束有力的风险防控体系。找准经营管理等方面的薄弱环节、风险点，全面提升“获得电力”指数。重点找准县域电网网架结构、电网装备、变电站消防等方面的风险点，加强设备采购、交接验收、运行维护等各环节质量管控，提升县域电网发展水平。

扩大辐射面，在创新示范上增强带动力。对内，在效率效益提升上蹚出新路子。本部强化“放管服”理念，坚持精干高效、效率效益优先、权责对等原则。优化组织架构、业务模式，根据机构设置确定人员编制总量。试点设置综合性部门、复合型机构，推行事业部、矩阵式、项目式、柔性机构等组织方式，试点建设财务共享中心、法律服务保障中心、运检业务区域协作中心。对外，在服务经济社会发展上迈出新步子。带头贯彻党中央国务院、山东省委省政府重大部署，科学开展新旧动能转换综合试验区电网规划、建设和运维，全力支撑新产业、新业态、新模式发展。优质高效完成一流配电网建设、贫困村电网建设改造等重点任务，积极推进城乡电网发展一体化、供电服务均等化。

打造共同体，在队伍建设上激发活力。逐步将县公司领导班子成员纳入市公司统一管理，在省市公司范围内合理流动，尽早在全省实现县公司本地干部、县公司间交流干部、市公司交流干部各占三分之一的配置结构。认真落实国网山东电力推进县公司中层管理人员能上能下的意见，不断优化中层队伍结构。注重员工发展通道建设，积极探索建设职务序列、职员职级、薪档积分晋升制度。以机构优化、业务集约、业务拓展等新增用工需求为契机，面向县公司员工公开竞聘，加大市县人员交流力度。加大工资总额与业绩考核结果挂钩力度，逐步缩小市县收入差距。