“十二五”期间，国电电力坚持创新驱动战略，变革管理模式和生产方式，创新管理，激发活力，企业现代化治理水平明显提升。国电电力“十二五”期间累计实现利润456.62亿元。
国电电力自2011年开始推行对标管理，创建了从公司本部、各部门到各基层企业、车间、班组的五级对标管理体系，按照“区域先进、集团先进、行业先进、行业标杆”逐级迈进，以对标带动管理持续提升。2013年，该公司全面推进精细化管理，以精益思想审视、完善管理制度和工作流程，细分业务板块，实现管理的本质提升。2015年5月，该公司创新水电、风电精细化管理，开展理论发电量平衡分析法，千方百计提高水能、风能、光能利用率，发电效益明显提高。五年间，国电电力各项指标持续改善，综合实力有效增强，部分企业已跨入行业先进、国内先进行列。
国电电力建立了争电量、控煤价、降费用、安全节能环保、发展建设等八大专项激励机制，有效激发了企业活力和内生动力。自2012年以来，该公司持续开展“争电量、控煤价、降费用”等竞赛活动，活动中各基层企业瞄准“发电设备利用小时区域最高，标煤单价区域最低，机组能效指标可比最优，资金成本率可比最低”等目标，不断提升各项指标水平和管理水平，有效促进了该公司经营指标持续向好，经营业绩屡创新高。
国电电力加强信息化建设，建立了“五位一体”管控体系，集生产管控、经营管控、环保管控、发展管控、风险管控于一体，实现了对基层企业生产、经营、环保、发展、风险进行在线监控，促进了管控模式由管结果向管过程转变。全面推行数字化电厂建设，积极探索“互联网+”、大数据等技术，最大限度发挥出信息系统的价值，为企业管理决策和业务发展提供了全方位的信息化支持。
国电电力还实施了全员绩效管理和全面风险管理，建立了科学的人力资源管理机制，实现了组织结构精简高效、人力资源优化配置、薪酬绩效导向明确；建立了公司级、业务级、流程级、岗位级四级风险分类体系，企业风险得到有效防范，实现了经济效益安全保值、增值。（智怀宇）
