从“跟跑” 到“并跑”
2007年，ITER国际组织正式成立，上层将热核聚变反应实验堆工程建设所需的设备和零件分解成不同的“采购包”，由7个成员国各自承担相应份额的“采购包”生产任务。2008年科技部成立了ITER中心，作为ITER计划的中方国内机构。十几个“元老”从该计划的准备者“转型”成执行者，由于人手有限，王敏被架上了项目进度管理中方联络人的岗位。
“我不是核聚变专业的，不是英语专业的，不是项目管理专业的，也不是学谈判的。”王敏长着一张娃娃脸，特别容易脸红。
ITER国际组织代表每个月都会召集七方的项目管理人员开会，讨论确定进度、管理方法和规则，谈判各方任务的进度接口，提出各方下一阶段的任务要求和目标，会议内容不但专业而且暗含博弈。29岁的王敏第一次参加会议，战战兢兢地坐在了“China”桌签的后面。
第一次开会，各国代表坐了一圈，王敏以为准备得已经非常充分了。召集人先代表ITER组织说了一大段提议，首先问中方对提议是否有意见。
但那时候的王敏并没有完全听懂召集人那一长串提议。
“能请您再重复一遍吗？”
召集人又说了一遍。
王敏还是没听懂：“能请您再重复一遍吗？”
召集人说了第三遍。
周围安静极了，各方代表应该都在等待着中方的回答，但是王敏依旧没懂。她感觉“很丢脸”，但她不断告诉自己“即使再丢脸，也不能随便表态”。王敏脸烧得滚烫，只好说会将中方意见通过邮件进行反馈。
这件事给了她巨大的刺激，也同时带来了巨大的动力。王敏开始“恶补”，学习储备各种专业知识和政策知识，到处讨教项目管理知识，积极参加各种讨论。
她踏上“恶补”之旅后不久，身在德国的王晓宇也迎来了新的挑战，他被调往ITER总部——法国，参与热核聚变实验堆核心部件的设计和研发工作。
氢弹爆炸的原理是“氘氚聚变”，但尽管距离世界第一颗氢弹成功爆炸已经过去了半个多世纪，但这一复杂的核聚变反应仍旧不能被人类控制。人们需要将聚变的燃料氘和氚形成等离子体，加热到上亿度的温度；同时还需要为等离子体提供合适的反应场所，供氘和氚的原子核进行大规模碰撞，从而产生能量。
而王晓宇在ITER法国总部参与设计研发的核心部件，正是等离子体反应场所——真空室的重要组成部分。
2008年刚到法国，王晓宇更多时候是本着学习的态度在工作。他比周围的外国同事来得早，走得晚，细心积累经验，直到有一天，他默默提交的问题解决方案给了课题组领导一个意料之外的惊喜，大家才终于开始认可中国雇员的实力。
这个时候，科技部中国国际核聚变能源计划执行中心的建设也已经走上了正轨。为积极探索符合国际大科学工程管理要求的科学、规范、高效的管理机制，ITER中心建立并实施了ISO9001质量管理机制。
2009年，曾经在科技部情报所从事财务和审计工作的赵文应聘到ITER工作，第一年就管起了12个亿的资金，老领导打趣说：“这小子现在管的钱比我还多！”而后，人事和资产的管理工作也交到了30岁出头的赵文手里，核聚变中心主任罗德隆戏称他是“大内总管”。
