通讯员 何鑫报道：11月23日，天业热电燃运公司自6月起已全面推进对标管理工作5个月，本着“向先进看齐、向标杆学习”的工作思路，积极与外界交流与学习，结合各岗位实际全面展开对标活动，主要生产指标再创新绩，用实际行动落实对标管理推动管理提升。
一、定期召开经济分析会，对照标准，查找原因，提升生产运行经济性。根据燃运公司各生产车间工作特点，制定了35个主要基础指标，其中对配煤合格率、输煤单耗、工程车辆油耗、车辆修理、设备检修费用等重要经济指标与部门经济责任制直接挂钩。通过对指标数据缜密分析，将月度影响指标的过程因素逐级分解到生产流程的各个节点和运行岗位的各个环节上，将责任逐级落实到班组和岗位，实现了层层有指标，人人有目标。7-11月份车辆耗油、车辆维修、设备检修三项主要指标月度平均费用较上半年同比下降26.69%。
二、推行一人多岗 提高人员劳动生产率，对标管理开展以来燃运公司认真核算岗位工作量，根据各车间各岗位特点以实际情况采取多项措施来稳定员工队伍，激发在岗职工的积极性与能动性，积极推行一人多岗，减少辅助岗位人员，提高效率及执行力，截止发稿，总人数同比降低24.25%。
三、 优化绩效制度推动流程管理。燃运公司在经过筹建全面转生产过程中，不论是人员还是岗位都有了较大变化，原有绩效考核与规章制度已经无法满足现有实际生产需要，自7月初起，牵头首先完成了燃运公司绩效考核管理制度、经济责任制的修订，修订后将安培、生技、综合三大科室全部列入经济责任制考核，修订后以生产车间、职能科室、中层管理人员三个单元为单位全部列入经济责任制考核，同时为充分发挥好各职能科室的职能职责，规范完善了各项工作程序，使各项工作充分渗透到了一线班组，由对标管理小组，每月定期对职能科室职责工作完成情况以及车间落实工作情况进行全面检查，各项工作实现了有安排，有检查，有落实，有考核的闭环管理，实现燃运公司全员参与经济责任制新局面。
四、统筹管理 强化监督考核。自10月初以来，为了有效落实好生产会布置安排工作，提高各单位执行力度，每周定期梳理及通报生产协调会落实情况，对正在处理的工作同样以限期时限为节点定期实时跟踪进度，截止发稿梳理出生产会上160件，跟踪落实完成142件，正在处理18件，所有未完成的项目都以规定的时间节点，每周五继续对进度实时跟进，安排的工作做到了件件有人操心，正在完成工作定期有人跟踪的良好局面。
