“你们的总体绩效是如何分配的？”“你们是如何留住毕业生的”，“中干背靠背打分是个好办法”……
连续两天，佳热电厂来了一群对该厂人资体制建设饶有兴趣的“问询者”。从全厂的绩效如何分配，到每个分场或部门内部如何二次调配绩效发放；从如何做好分配调整过程中的职工稳定，到是否出现了后勤岗位到生产岗位的“洄流”现象；从中干的指数到如何测评中干工作业绩，仔细问，详细答，场面好不热闹，学习好不认真。
这是某电厂到2016年华电集团全员绩效管理试点单位佳木斯热电厂学习的一个场面，也再次证明了佳热电厂在深化人资绩效管理，做优老企业人资存量工作上所取得的成绩和做出的努力。
对于总数超员，结构不优、职工平均年龄47岁的佳木斯热电厂，几年来一直在人力资源管理创新驱动上下功夫。
该厂根据各岗位的工作量、技术含量、任务难易、责任程度等，细化生产、经营、政工、后勤等全部岗位设置，推出了“三档九级”的绩效管理模式，并同步将职工全部薪酬收入整合为“技岗+绩效”的模式，职工绩效“以价值衡量、凭质量取胜、按任务兑现”，即使在一个分场或是一个部室内，绩效系数也不相同，收入更是不同，彻底打破了大锅饭。绩效创新，不仅做活了存量，也做优了增量，2013年-2015年28名新入职院校毕业生中，已有8人实现了岗位晋升。
“以前，大家干多干少一个样，我不干活也不觉得什么，现在按绩效定收入，我不胜任工作，不好意思在这混，后勤收入虽少，但与我的付出相对应，我申请从生产高岗调到后勤低岗去”。
“虽然在这里不累，可是我不算老，还想到一线去多赚几个钱交到媳妇手里，我申请回生产一线去”。
“从生产到后勤”和“从后勤到生产”是两种不同的选择，但是在绩效的作用下，职工按自己的能力主动去匹配自己的岗位，真正体现了正向激励的良性驱动。
正是通过人资机制的创新驱动，几年来，佳热电厂在职工平均年龄大、结构不优化的局面下，充分调动了人力资源的积极性，保证了各项工作的顺利进行，取得了煤耗排名连续夺冠、标杆机组榜上有名的工作成效。工作成果《价值引领，体系支撑，全员绩效考核助力企业腾飞》获集团公司2016年管理创新成果一等奖。
“企业的发展最终靠人来推动，人的能动性最终要靠机制来调动。通过一些机制，把后勤一些人吸引到生产岗位上来，渡过人员结构优化前的这个现实难关，这点你们做的非常好”。上级领导听到佳热电厂的相关工作汇报，点头点赞，高兴点评。
个个目标，条条措施，朵朵花开，美丽芬芳，但“一枝独秀不是春”，在集团的龙江地区，老企业，老职工是一个普遍的问题，佳热电厂毫不保留自己的工作成果，愿意自己的工作探索能成为兄弟电厂解决相应难题的一把钥匙，愿意这辛勤而来的花香能陶冶更多的心脾。
