在中国国有企业改革的时空坐标中，国家电投注定是一个重要节点。
2015年，国家电投在新一轮国企改革和能源革命的浪潮中应运而生。这个改革棋局中的关键一子，从诞生起就跳动着改革的脉搏，应和着时代的强音。
"要着力创新体制机制，加快建立现代企业制度，激发各类要素活力。推进结构调整、创新发展、布局优化，使国有企业在供给侧结构性改革中发挥带动作用。"几年间，习近平总书记对做强做优做大国有企业的重要指示在国家电投化成了重组改革的坚定举措与突出成效。
作为党的十八大后两家中管企业重组的首例，国家电投的重组改革肩负使命，汇聚期待。
"以核电等先进能源技术创新为驱动，以清洁能源开发为主导，以国有资本投资公司为方向，努力建设成为创新型、国际化的综合能源集团和现代国有企业。"国家电投董事长、党组书记王炳华在集团成立之初提出的战略构想正逐步成为现实。
以重组整合激发强强联合的化学反应，以发展理念、发展方式、体制机制的深刻变革锤炼出适应新的改革发展形势的强大机体。国家电投用逆势赶超的经营业绩和活力四射的发展态势诠释了经济新常态下全面深化改革的时代价值，展现了国家电投人直面改革攻坚克难、中流击水勇奋楫的智慧与勇气。为传统能源企业创新发展、央企重组提供鲜活样本和有益启示。
聚优做强 重组效应充分释放
央企结构调整与重组，意在集中资源形成合力，打造行业全产业链竞争优势，提高国有资本配置效率，提高发展质量和效益。
以发展的眼光审视重组成效，通过经营业绩可以一窥国家电投的重组成绩单。
2015年重组当年，国家电投实现利润139亿元，超过重组前两家企业年初预定经营目标之和的24%。2016年，国家电投围绕"弯道超车"的"十三五"发展主基调和总目标，实现利润132.1亿元，净利润 87.6亿元，净利润跃居五大发电集团之首。最新数据显示，截至2017年6月底，国家电投资产规模与重组前的两家公司资产之和相比，增长了26.5%。
强劲的发展势头背后，是国家电投匠心独运的重组布阵。不做简单加减法，国家电投选择了聚焦核心主业，打造核电全产业链核心竞争力；整合优势资源，扩大企业差异化优势；调整产业结构，优化业务布局，增强可持续发展及抗风险能力，实现产业链条的有机融合，充分释放强强联合的重组效应。
核电产业重组是此次重组的重头戏，是国家赋予国家电投的战略使命。正因如此，"做核电自主化发展引领者"的定位在集团成立之初即融入了企业的战略构想。王炳华指出，"核电必须成为集团业务的重中之重，打造成最突出的竞争力。"
重组后，原中电投核电资产全部注入国家核电，将核电运营资质与国内顶尖的核电设计研发能力相结合，建立了集技术开发、工程建设、投资运营于一体的核电全产业链子集团。集团核电资产从400亿上升到1200亿元，成为我国三大核电开发投资运营商之一。核电产业的整合优化使国家电投切实发挥了三代核电自主化的主体、载体、平台作用，一艘核电全产业链航母起航前行。
优化整合的化学反应发生在各个方面：
--整合科研资源。组建中央研究院，作为新集团科技创新体系的核心。承担大型先进压水堆、重型燃机两个国家科技重大专项研发工作，成为唯一牵头组织实施两个专项的中央企业。科技创新高地优势日益凸显，成为国家能源科技创新的中坚力量。
--以"专业化+区域化"优化业务布局。按产业板块进行资源整合，组建专业化子集团或子公司。按照"省为实体"原则，推进同一省域内常规电力及相关资产整合，完成"省为实体"的全国覆盖。国家电投成为全国唯一同时拥有水电、火电、核电、新能源资产的综合能源企业集团。
--开拓发展空间。积极参与"一带一路"建设，国际化业务涉及40个国家和地区，核电业务在南非、土耳其等国"落地"在望。国家电投成为核电"走出去"的又一支生力军。
--转换发展动能。强化太阳能发电优势，优化风电项目开发，积极发展优质水电，清洁能源比重达44.68%，遥遥领先于国内同类发电企业。积极培育综合智慧能源、配售电和电站服务业等电力新业务、新业态，打造企业持续发展的新"动能"。
充分掌握重组规律，巧妙把握重组机遇，重组的巨大效应随之迸发。国家电投具备了合理的业务架构，广阔的发展空间，多领域多层次的发展拉动力，实现了企业控制力、影响力、抗风险能力的显著提升。重组成效不负国家期待。
刀刃向内 锤炼强大发展机体
因改革而生的国家电投，集聚着改革的精神与气质。新一轮国企改革风帆正劲，对完善现代企业制度，创新体制机制的要求亦成为国家电投先行先试的关键所在。
同时，重组后的国家电投拥有巨大的资产体量和空前广泛的业务范围，急需建立一套科学高效的管控模式与管理体系，形成适应电力市场新竞争环境的运行机制。改革的内部需求与外部环境不谋而合。
按照建设国有资本投资公司的方向，国家电投以建设战略管控型总部为抓手，完善以战略型管控为主的集团管控模式、以价值管理为核心的战略管理体系，实施总部职能转型和机构改革，实现从管资产向管资本的转变。体制机制创新变革大刀阔斧，风起云涌。
2016年1月26日，国家电投第一届董事会成立，建设规范董事会试点工作正式启动。以董事会为核心的法人治理结构逐步建立健全，同时落实以股权管理为核心的资本管理体系，有效支撑集团从管资产向管资本转变。
董事长、总经理亲自挂帅"压减"工作领导小组，专门制定了"压减"方案，旨在压缩管理层级、减少法人单位，规范完善法人治理结构。集团总部取消部门内部处级机构，建立产业协同部。总部部门数量由36个减少为17个，人员由400余人减少为260余人。
通过做好"管好"与"放活"的平衡，国家电投总部与二级单位权责界面更加明晰。连续出台两版总部权力清单（A版、B版），明确和强化总部"战略、评价、激励、监督、服务"五大职能，赋予二级单位投资、发展、人事等更大自主权。
管控体系的优化，催生出精干高效、职能明确的国家电投集团总部和双向沟通顺畅的两级公司治理体系。
以优化管控模式和业务布局为基石，针对干部员工队伍，既重激励又有约束的关键领域三项制度改革也如火如荼。建立业绩考核制度，突出效益关键指标；推进落实职业"双通道"，完善职务职级相结合的领导人员管理体系；开展职业经理人、员工持股试点……改革充分激发着干部员工队伍干事创业的活力。
改革有破有立，责任有依有据，权力有收有放。在重组调整中刀刃向内，自我锤炼，一个管控模式清晰、组织架构科学、管理要素活力充分激发的现代国有企业卓然立于眼前。
提质增效 助推发展行稳致远
以改革创新为基因的国家电投，更懂得用改革手段解决发展中的问题。发挥国企在供给侧结构性改革中的主战场与主力军作用，借势而为、因势利导，在发展升级换挡且风险叠加的关口，破除积弊，做强优势，补齐短板，护航发展行稳致远。
--处僵治困，瘦身健体，优化资产结构，夯实资产质量，经济效益稳得住。
制订煤电、铝业扭亏方案，关闭电解铝产能28.3万吨、氧化铝产能15万吨，停产电解铝37万吨。2016年，化解煤炭过剩产能 240万吨，完成9户"僵尸企业"的处置、4户特困企业的治理，对纳入处僵治困范围的12家企业实施了清产核资，核减权益134亿元，资产质量进一步夯实。
剥离办社会职能，研究解决集团下属企业所办的6家教育机构、21家医疗机构、33家企业退休人员管理机构的剥离移交问题。制定《"三供一业"分离移交总体工作方案》，计划利用三年时间，全面完成104个"三供一业"项目的分离移交工作。
"去过剩产能、去亏损企业、去低效无效资产"的系列举措使企业轻装瘦身，实现了发展活力的吐故纳新。新动力板块利润大幅度增长，煤炭等传统板块大幅度减亏，财务费用大幅度下降，企业发展化逆势为弯道，稳住了经济效益。2015年，国家电投获国资委"保增长"一等奖。
--内外双轮驱动，加强资本运作，降低企业资产负债率收取实效，经营质量稳提升。
内部发力，强化资本约束、拓展股权融资、推进债务重组综合施策。启动债转股工作，分别与中国建设银行和中国工商银行各签署300亿元意向资金的市场化债转股业务合作框架协议。成功发行首期12亿美元国际债券，吉电股份非公开发行募集资金38.4亿元，国核锆业债转股 20亿元，融资结构实现新改善。将河南电力有限公司注入上市平台中国电力。上海电力实施重大资产重组，购买国家电投江苏公司100%股权，同时发行股票募集配套资金。
外部着力，加快多层次资本市场建设，创新金融服务方式。中电投先融期货股份有限公司在全国中小企业股份转让系统成功挂牌"新三板",由国家电投全资控股。一批金融、科技、服务类企业在"新三板"、"科技板"相继挂牌。
去杠杆转堵为疏，用好用活资本市场，国家电投债务规模得到有效控制，企业品牌价值得到同步提升。截至2016年末，国家电投资产负债率降至82.1%，较2016年初降低0.65个百分点。国际信用获穆迪、惠誉和标普三大国际评级机构A类评级，居同行业最高水平。
融入改革的恢弘巨幕，国家电投的改革故事延展为改革进程中的经典单元，又将在改革的洪流中坚定前行。
国家电投总经理、党组副书记孟振平提出，"十三五"时期，国家电投将在发展方式上成为创新驱动、清洁低碳的标杆，在经营效益上达到同业领先水平，在体制机制上走在市场化改革前列，坚定不移做强做优做大，努力建设成为行业领先的创新型、国际化综合能源集团和现代国有企业。
知常明变者赢，守正出新者进。经历了改革的洗礼，更汲取了改革的养分，国家电投已将改革作为长远发展的精神内核与方法路径，顺势而为，乘势而进，投身更加波澜壮阔的改革浪潮。
