全面发力 多点突破  决战决胜国企改革三年行动“收官战”

湖南大唐先一科技公司总经理、党委副书记 张宇
 

　　2022年，是国企改革三年行动收官之年，湖南大唐先一科技有限公司(以下简称公司)对打赢这场国资国企改革攻坚战、突围战、决胜战方向明确、路径清晰、信心坚定。在集团公司、华银公司的正确领导下，全体员工不畏艰难，砥砺前行，聚焦关键环节和难点问题，全面深化市场化改革，形成了人人肩上有担子，个个心里谋发展的强大工作合力，有序推进国企改革任务落地见效。

一、完善现代化企业制度，建实立企之梁

　　建立现代企业制度是国有企业改革的方向。坚持“两个一以贯之”，对于做强做优做大国有资本和国有企业具有制度性、基础性、长期性和牵引性的重要作用。公司于2004年11月成立董事会，2021年12月，根据集团公司三级企业董事会建设试点工作部署，进一步完善了治理结构，充分发挥“定战略、作决策、防风险”的作用，并进一步完善制度体系、规范行权履职、提升治理效能，形成了“党建统领、创新驱动、分类授权、人才强企、强化风控”的治理格局。制定了党委会、董事会、总经理工作规则及决策事项清单，厘清了公司党委与董事会、经理层权责边界，实现党的领导与公司治理有机统一。

　　在此基础上，公司以董事会建设为重要突破口，规范设置战略与投资委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险管理委员会、提名委员会等4个专门委员会，扎实推动董事会建设，探索推进公司董事会中长期发展决策权、职工工资分配管理和重大财务事项管理权等六项职权，逐步构建党委对重大事项决定或把关定向、董事会依法依规决策、经理层抓落实、监事会强监督的制度体系，持续把制度优势转化为治理效能。

二、推行赋能式管理模式，扎牢兴企之根

　　一是调整组织机构，优化部门职责。今年公司2次调整组织机构，构建了新形势下保障公司高质量发展战略目标落地的科学管理组织体系，通过“先试先行”成立了新兴业务事业部(创新孵化中心)，准确捕捉自身所在市场中的行业变革发展机遇，提前布局高潜业务，孵化集团外市场及具有战略价值的新项目或产品，创新开展自研、代理或外部合作等模式，形成新的业务线，通过不断拓展业务领域，创新管理、技术、商业模式，营造先一生态圈、开辟先一新赛道，力争成为先一新的利润增长点。

　　二是创新项目管理，合理压降成本。公司出台了《湖南大唐先一科技有限公司项目承包管理办法》，在各事业部积极推进项目承包试点，制定项目承包框架制度，允许下属事业部根据项目实际情况和自身资源配置，实施部门内竞标承包，与项目经理签订项目任务承包书，以项目承包时的标的为准绳，节约的成本，皆归集于项目组的收入，打造企业“利益共同体”。截止10月底，共有7个项目采用了项目承包模式，签订了项目承包书，涉及合同金额3105万元，预计节约项目成本390万元。

　　三是完善销售机制，催生发展活力。继续推行“全员销售”模式，所有的员工都可参与销售，按照全员销售过程中各角色的责权利，根据销售成果和贡献程度，及时兑现销售提成;实施“阶梯提成”模式，把提成计算分配权限下放到市场部门，设计阶梯提成方案，销售合同额每上升一档，提成比例对应提升，让销售人员干劲十足。凭借此次改革东风，公司合同金额有望超过去年同期。为进一步提升员工工作热情，公司开展了一系列“专项行动”，6月份开展的“630”专项行动，确保公司顺利实现了“双过半”;9月开展的困难回款竞榜行动，更是成效喜人，短短两个月困难回款近700万，业绩突出的员工获得奖励累积近10万元，员工工作积极性显著提升。

三、创新市场化经营机制，挖掘强企之源

　　一是推行任期制和契约化管理，提升市场化管理水平。公司把推行经理层成员任期制和契约化管理作为健全市场化经营机制、打造高素质专业化干部队伍、实现高质量发展的重要途径。制定了《中层干部管理办法》《中层干部契约化管理办法》，从制度上明确了干部退出条款。市场部门、事业部干部实行“双70”(经营业绩考核低于70分，或主要指标完成不足70%)退出机制，触发条件退出干部队伍;职能部门干部年度综合评价得分小于60分，且排名后5%或连续2年民主测评得分排名后5%的退出干部队伍。市场部、事业部经理与公司签订《岗位聘用协议书》《年度经营业绩目标责任书》及《任期经营业绩目标责任书》，以固定任期和契约关系为基础，对中层干部任期、职责范围、年度及任期绩效考核指标、薪酬兑现、退出机制等进行契约化管理，强化刚性考核，并根据考核结果兑现薪酬、实施聘免。

　　二是创新选人用人市场机制，激发员工内生动力。严格按照“四化”原则(市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出)，建立实施“四能”机制(干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低、机构能增能减)，彻底破除“轮流坐庄”和平均主义，切实做到“能否坐得住，契约说了算;干得好不好，指标说了算;收入多与少，岗位价值和工作业绩说了算”。今年2月，公司开展了自成立以来力度最大的一次中层干部调整，中层干部全体起立，竞聘上岗，经过能力测评、结构化面试、资历评审等环节，选拔了一批想干事、会干事的优秀干部。本次竞聘，缩减中层干部8人，新提拔7人均为80后，年龄最小的30岁，3人拥有硕士研究生学位，1人博士研究生在读。竞聘上岗打破了原有“舒适圈”，从机制设计上引导中层主动摸高，有效地激发了员工干事创业热情。

　　三是开展多种形式激励，撬动企业高质量发展。建立薪酬管理体系。采用纵向16职级、横向17薪档的宽带薪酬模式，确保薪酬调整的标准化与科学化。通过岗位升降、评价高低等调薪模式，实现薪酬能增能减。今年3月，根据现有员工的岗位、职级、个人能力与业绩，公司完成了全员的套岗套薪工作，为后续员工的薪酬调整、职业发展等打下坚实基础。开展全员绩效考核评价。完善以KPI、GS(重点工作)为主要指标的绩效考核体系，设置不同的考核系数，员工薪酬与绩效考核评价结果紧密挂钩，实现了员工的薪酬与绩效的有机结合。根据员工年度考核等级，严格实行优胜劣汰制。优化销售与运营机制。坚持结果导向、绩效驱动，明确销售提成规则以及指标考核规则，建立销售按回款比例兑现提成的联动机制，和销售费用与合同挂钩的费用薪酬化包干机制，并以此为依据修订了2次修订了《销售管理办法》《运营管理办法》，有效激发员工参与营销、开拓市场的积极性和主动性。加强人才引育用力度。制订了《“青苗”成长激励管理办法》，设置三类青苗人才成长激励池，采用动态管理机制，给予不同金额的激励金，激励公司青年骨干快速成长，钻研技术、创新产品，加速公司人才梯队建设与人才培育，为进一步增强公司核心竞争力和可持续发展能力提供强有力的人才储备和智力支撑。

　　走过“千山万水”，还需“跋山涉水”。在这场深化国企改革的大考中，我们深刻认识到，改革攻坚取得了重大进展，但市场意识、竞争意识仍需加强，内部市场化机制不够完善，实现治理体系和治理能力现代化还要付出长期的努力。收官之年,改革任务更重要、更紧迫。我们将持续深入落实“国企改革三年行动”工作任务,以逢山开路、遇水架桥的精气神，把改革进行到底，充分发挥制度优势，释放改革活力，交出改革“高分答卷”!