电影《西虹市首富》中，正处于人生低谷的王多鱼接受了“一个月花光十亿资金”的挑战。原本以为快乐生活就此开始，但王多鱼感受到的却是“花钱的烦恼”。

钱多未必是好事，不会合理利用资金，钱越多，负担越大。个人如此，企业亦如此。

在前不久召开的中央企业资金管理现场会上，时任国资委副主任、党委委员沈莹指出，中央企业正处于转变发展方式、优化业务结构、培育发展动能的关键时期，如何创新资金管理方式，提升资金管理水平，对中央企业实现高质量发展意义重大。

数据显示，2018年前三季度，中央企业实现营业收入21.1万亿元，利润总额13491亿元，充分证明中央企业长期向好的前景是光明的。

看到有利发展条件的同时，还要注意到“变化”。前不久召开的中央经济工作会议指出，当前，经济运行稳中有变、变中有忧，外部环境复杂严峻，经济仍面临下行压力。中央企业是党和国家最可信赖的依靠力量，必须发挥好“顶梁柱”的作用，进一步防范资金风险，持续提高资金效益，推动企业和国家实现高质量发展。

近年来，国家电网有限公司坚决贯彻党中央国务院决策部署，持续强化资金集约化管理，着力构建“1233”新型资金管理体系，不断提升资金效率和效益。2018年4月，公司出台《资金管控优化提升实施方案》（以下简称方案），并选择6家省公司开展试点。

“这是对企业内部传统资金管理理念和做法的一次重大变革，具有风向标的意味。”国务院发展研究中心国企研究所主任项安波在接受本刊记者采访时表示。他认为，实现经济高质量发展，需要进一步深化改革，创新求变，找到新的突破口。目前看来，深入推进央企内部挖潜，是实现这一目标的重要领域，也是深化国资国企改革的重要举措。

变革，吉林探路

按照方案要求，国网吉林省电力有限公司作为试点单位之一，负责开展电费“一省一行一户”、资金“省级集中支付”（以下简称两项试点）为核心的资金管控优化提升试点，是所有试点单位中肩负责任最大、工作任务最重、面临挑战最多的单位。

所谓“一省一行一户”是改变过去电网企业在省、市、县三级开设电费账户的模式，转为集中至省级账户，实现资金集中管理；“省级集中支付”则是由过去各单位分散式支付变为省级统一集中支付。

国网吉林电力敢于从最敏感的财务领域推进变革，主要是源于对现实的深入思考。国网吉林电力有9个市公司、44个县公司。传统管理模式下，电网企业是按照省、市、县三级账户模式收取电费。

“这种方式使得银行账户多、资金分散、运作效率低，且大量的资金分散沉淀在各家银行账户，存款利息收入极低。电网企业从银行贷款须支付高额的贷款费用，贷款利息支出远远大于存款利息收入，企业实际上是在为银行‘打工’”。国网吉林电力财务资产部主任张明辉告诉本刊记者。

压力不仅来自“外患”，还有“内忧”。早在2017年，国网吉林电力创新实施智能交费，当年实现利润4亿元，摘掉累计亏损长达13年的帽子。然而，进入2018年，随着输配电价改革深入推进、国家降低一般工商业电价，加之售电规模小、增长慢、投资能力不足等因素影响，国网吉林电力的利润空间被进一步挤压，面临再度返贫的风险，内部挖潜增效迫在眉睫。

2018年4月，国网吉林电力抓住公司“两项试点”的契机，从收、支两大关键领域，开展资金集中管控优化提升试点工作。然而，这项工作刚推进没多久，就遇到不小的阻碍。

按照公司产融结合的工作部署，国网吉林电力与国网电商公司下属子公司——国网汇通金财公司合作开展电费代收工作。这就出现用户交费对象是国网吉林电力，发票主体却是国网汇通金财公司的情况。电费预收主体、纳税主体、发票主体不一致。而按照国家增值税增收管理的规定，货物流、资金流和票流必须一致。还有些用电客户对变更电费账号持怀疑态度。例如，吉林通化化工公司曾提出，企业的电费（2000万元/月）汇到第三方账号，资金安全谁能保证？怎么能确保是企业交的电费？

关键时刻，国网吉林电力党委强调，要坚决贯彻公司产融结合战略部署，与国网电商公司、中国电财、英大集团开展深度合作，充分保证用电客户的合法权益，探索构建高度集约的资金省级集中收支管理体系，获取整体利益最大化。

在公司系统中，国网吉林电力的体量不是最大、资产也并非最优，此番变革涉及系统内外几十家单位，复杂程度十分罕见。究竟国网吉林电力能探索出哪条适合的路径，从来没有标准答案。不过，正如国网吉林电力董事长、党委书记王金行所言，这场深层次变革，没有固定模式可以套用、没有成功经验可以借鉴，唯有依靠公司的坚强领导，不断创新求变，努力走出一条适合公司要求、又契合吉林实际的收支双向集约管理的新路。

收入，精准实施

面对这一复杂而庞大的系统工程，如何精准施策？答案只有一个：从问题中解决问题并努力实现共赢。

在收入方面，国网吉林电力逐步取消省、市、县各层级119个电费账户，并选定7家（工、农、中、建、交、邮储、吉林银行）省级银行，各重新开设1个新账户，实现“一省一行一户”集中收缴电费。

此外，国网吉林电力与金融机构开展产品合作。例如，和工商银行合作开发的“工行E融达”产品，将“缴费单位专用电费账户”与“用电客户编号”绑定，保证用电客户电费资金安全。

为方便用电客户交费，国网吉林电力优化13种交费渠道，如电e宝、电费网银、工行E融达、微信、支付宝、翼支付、银行代收等，并将其对接7个省级电费收入账户，用“互联网＋”技术，打通各交费渠道与合作银行的到账通知接口，实现银行收费系统、国网电商平台、财务管控系统以及营销SG186系统的信息流、资金流互联互通，大大提高了资金的效率和效益。电费资金实时回笼中国电财内部账户，并表资金归集由过去的85%提升至99%。

电费入账后如何在市、县公司的财务、营销以及客户之间实现自动清分来源、自动到账、自动记账？

国网吉林电力与银行、中国电财、国网电商公司合作，研究开发了电费到账自动通知、解款信息同步推送、电费账单智能处理等工程，通过对银行流水数据格式、字段设置进行多维度分析，确定唯一对账标识规则，电费管理实现全线上集约化、智能化处理。

记者在国网吉林电力资金集中管理监测中心大屏幕上看到，13种交费渠道的交费情况，实时显示，一目了然，电费资金在收取当日直接汇集至省级银行电费专用账户。另一侧的屏幕上则对交费来源、交费区域分布等进行大数据分析，有力提升了电费精益管理水平。

国网吉林长春供电公司营销部账目班专责潘泰成对此深有感触。他告诉本刊记者，过去用户交电费后，营销专业根据银行的收款信息，与抄表信息逐一核对，还要根据财务的到账信息进行二次销根。

“这些都要靠人工方式，高峰期时一天要处理700~800笔账目，费时费力。采用集中管控后，实现了营销SG186系统的一次和二次自动销根，还实现了电费凭证在营销信息系统、财务管控系统和ERP系统间无缝传递，提升了对账效率，降低了差错率。”潘泰成说。

此外，国网吉林电力还对内部管理流程进行了重新优化设计。在市公司成立营销集约管控中心，负责抄、核、催、停等集约业务，县公司80%的营销业务集约到市公司。

“过去营销是‘市—县—所—人’的业务流程，现在是营销集约管控中心直接到人派单，简化环节，压缩层级，也增加了预交电费额度。”通化供电公司营销部主任高聪告诉本刊记者。

为了打消用电客户因电费预收主体和发票主体不一致的顾虑，国网吉林电力组织财务、营销和法律等部门与省税务局相关部门及律师事务所深入沟通，向用电客户出具电费账户变更函，解释电费代收机构与国网吉林电力的业务关系。同时，明确说明只是通过“一省一行一户”对电费资金集中管理，电费发行、收缴管理仍在各地市、县供电公司，所以提供给用电客户的发票信息仍是原地市、县供电公司的相关信息，不影响用电客户抵扣进项税额，从而消除了税务问题和法律障碍。

据统计，国网吉林电力实现电费省级直收后，收款级次由三级精简到一级，线上交费率大幅提升，营销电费账务工作，全省只需要65人即可完成原来110人的工作量，电费业务处理人为干预因素减弱，处理差错率大幅下降，每年还可压降贷款25亿元。

支出，放大效益

如果说国网吉林电力构建以“一省一行一户”为核心的高度集约化、智能化电费管理体系是强化资金管控的应有之举的话，那么，“建立省级支付”体系则是改革资金支付体系，实现付款路径最优，保证资金流转安全，放大资金综合效益的另一重要举措。

在电网企业传统的管理方式中，省、市、县三级电网企业均可以支付资金，但都是分别支付。这种方式效率低、效益差、安全性不高。

项安波认为，如果企业实现了资金集收，便可以优化支付策略，如现金和银行汇票组合支付或者根据合同调整支付时间等，有助于大幅减少利息支出，盘活内部资金市场。

通化供电公司财务资产部主任单大光对此表示认同。他给记者举了一个例子，以通化供电公司某下属单位为例。如果A单位电网建设存在资金缺口，而B单位正好有暂时闲置的资金。按照传统方式，A单位会找银行贷款，这样就造成了资金资源的浪费。资金集中管控后就有了内部资金市场，两家单位可通过这个市场实现内部资金调剂，将改善企业存贷双高的情况。

“包括各市、县供电企业的增值税、企业所得税、房产税等，都可以通过省级统一支付，大大提升了资金利用的效率和效益。”张明辉表示。

为了保证资金支付的安全，国网吉林电力按照公司资金收支流程，对支付流转环节、岗位职责、风险控制等进行优化，共梳理完成33条支付类业务流程，形成8项工作方案，夯实了顶层设计。同时，打通财务管控、ERP系统、经法系统等，通过推行原始凭证电子化和结构化、经法合同集约控制、多元数据表单化校验、供应商和客户信息同源管理等措施，有效防控因误操作、虚假发票报销、超越权限审批、一人全程办理资金支付等而引发的廉洁风险，大幅提高资金收支安全防护等级。

据统计，国网吉林电力实现省级集中支付后，只需30人即可完成原模式下80人的付款工作量，节约财务人力62.5%。