干得怎么样月度兑现，体现多劳多得
3月24日，长春供电公司变电运维中心运维五班员工牛龙潭拿到了2月份的工资，比1月份少了500元。“1月份我参与了抗疫保电，所以绩效成绩高。下个月，我要主动报名参加清明节假期的值班。想要多赚就得先多干。”
牛龙潭所在的运维五班共有12人，负责长春市内14座变电站、42条重要的供电线路运维工作。
“过去，员工都是被动等着安排工作。现在不一样了，多干多得，有活大家都抢着干。”运维五班班长石征宇说。
为了规范奖励标准，优化薪酬结构，长春供电公司将月度奖金与年终奖的比例从3：7调整为5：5，增加月度绩效薪酬支配占比，让多劳多得“运用在当月，体现出时效”。
新的绩效考核模式缩短了绩效考核周期，灵活展现出了月度工作完成情况。目前，该中心运维班同级岗位人员月收入最高差值超过1500元。
尝到“多劳多得”甜头的不止变电运维中心运维班。长春供电公司所属各单位中，指标排名靠前的员工与靠后的员工月度工资奖励总额平均最大差距为2300元。按业绩挣工资的氛围愈发浓厚。
除了逐步拉大员工绩效工资分配差距之外，长春供电公司还增设年度绩效等级评价奖励项目，优化专项奖励分配方案，让绩效考核的作用得到更充分的发挥。
授权给班组，根据自身情况差异化设计考核指标
调动员工的积极性，首先要改变不同单位、岗位“一套尺子”的考核标准。
长春供电公司推行“团队绩效+个人绩效”“一次分配权+二次分配权”绩效管理模式，在各基层单位设立绩效管理委员会，各单位主要负责人为主任，成员由其他领导班子成员或部门负责人组成。
绩效管理委员会核定各单位绩效奖励总额并上报长春供电公司。该公司按月评定各单位的团队绩效，绩效结果作为一次分配的依据。班组内部根据员工工作的质与量进行二次分配。
这一新的绩效管理模式将绩效奖金分配权层层下移，增加班组负责人的话语权。如何选择合适的考核工具、如何增强绩效管理认同度和透明度、如何解决个性化的考核难点问题，班组自己说了算。
二次分配紧扣“团队”和“绩效”两个关键点，让员工们从被推着干变成主动干。
每个人的工作性质不同，那绩效分值如何确定?营销集约管控中心智能核算班班长尚洪霞介绍：“根据工作难度大小划定分值，我们对此做了大量调研，在征求班组全体人员意见和建议的基础上，最大程度实现公平。”
对于“团队绩效+个人绩效”模式出现后带来的变化，智能核算班班组成员汪睿感受很深。2020年9月份，汪睿的质量管理成果在中国电力行业优秀质量管理小组交流活动中获特等奖。当月，汪睿所在的班组因此获得3分的加分奖励，她本人因此得到了800元奖金。
如今，长春供电公司一线班组的工作项目和计分标准明确，薪酬向责任重、贡献大、能力要求高的核心岗位倾斜成为员工的共识。
推行模拟法人机制，增强基层单位自主管理能力
2020年4月份，国网吉林省电力有限公司开始实行县供电公司模拟法人考核激励机制。为促进企业提质增效，长春供电公司以业绩考核、效率考核、效益考核三方面为抓手，择优选取2家县公司、3家业务支撑机构分别作为第一、第二批模拟法人考核激励试点单位，将利润增长和工资总额挂钩，推动基层单位挖潜增效、增供扩销。
德惠市供电公司是首批试点单位之一。在2020年开展的劳动竞赛和10项党支部联创活动中，该公司各职能部门将降本节支目标细化到岗位、落实到人，实施精益化管控，引导组织、员工眼睛向内，挖潜增效，将勤俭节约理念贯穿于经营全流程，实现了降本增效目标。
长春供电公司以价值贡献为中心、效益效率为导向，从县公司绩效考核入手，全面梳理影响利润的考核因素，区分主观、客观指标，在成本、线损、售电量、单价等客观指标基础上，逐项分析影响县公司利润的指标因素，在影响利润增长点的主观因素上做文章，通过分解主观因素考核指标，科学设定目标值。
该公司按照专业属性筛选出营销、生产、综合三项专业指标内的主观因素，开展定量评价考核，以营销专业为突破，寻找收益利润增长点;以生产专业为突破，寻找社会效益和经济效益的结合点;从综合专业突破，加强管理成本、人工成本控制，把勤俭节约贯穿到经营全流程。
“将考核奖惩、薪酬分配等交到基层单位手上，让他们把钱花在刀刃上，把劲用在关键点，推动企业高质量发展。”长春供电公司人资部副主任李想说。
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