贵州电网公司六盘水供电局城区分局配电运维班就10千伏开闭所、开关箱PT柜门加装防误打开报警装置研究讨论。 方明利 摄
将配网调控早上交接班时间由9时调整为8时，避开计划停电工作往往是早上9时开始的时间点，计划检修操作准时率从2020年4月份47.57%提升至2020年底的100%。
B类检修不再填写作业指导书，基层员工有更多精力分析隐患的深层次原因，提高检修质量和效率。
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自六盘水供电局于2020年5月作为贵州电网公司“三基”建设全面落地的试点单位以来，类似的成效逐渐显现。半年多来，通过强基工作加减法，作业指导书由404份优化为39份，作业表单由113个优化为80个。同时，通过创新培训形式，提升员工技能，让每一位员工都有“一技傍身”，有更大的发展空间。
核心能力提上来了，工作也更加聚焦核心业务了。虽然和往常一样，忙依然是工作常态，但一线普遍反映，忙得更有价值了，个人发展空间更大了，心不累了，工作也变得更快乐了。
砍掉负担 让班组轻装上阵
基层班组是企业最小却最广泛存在的基本组织单元，企业的根本力量来源于班组。然而，现实情况曾让一线班组不堪重负。越来越重的负担与一流企业建设对班组要求出现偏差，层层加码让基层无所适从。
笔者了解到，作业指导书应用繁琐、报表过多、上级经常安排非核心业务工作和抽调基层人员是各类班组普遍反映的问题，导致基层有很多时间花在跟核心业务无关的事情上。
六盘水供电局城区分局配电运维班副班长方明利以班组培训举例，根据不同的管理要求，各类纸质培训记录，均需扫描后分别上传到人资培训系统和星级班组建设运行日记模块，每年重复录入超过400份。
“我想把工作干好，但大量的非核心业务或者临时工作，分散了我们的精力，结果就是部分工作疲于应付，核心业务质量也不高。”在采访期间，部分一线员工曾这样说。
“脱离实际的减负没有意义”。自作为试点单位以来，六盘水供电局生产技术部副总经理张龙军开始思考，要按照解放用户的思维来解放基层的活力，释放基层班组的生产力，让基层专注做好应该做的事。基于这样的思考，张龙军和他的团队对包括六盘水供电局在内的全省基层班组反映的3111条问题进行了深度分析。也因此，与前几年的减负相比，这次减负措施越来越细、越来越实。
以城区分局为例，配网作业指导书由68份优化到5份，优化率达92.65%；将原班组参与的每周一、周四各一次的周例会调整为周一召开的生产运行分析会。工器具管理、报表重复繁琐、大修技改项目管理优化等，一个个减负举措陆续出台并实施。
安全是班组的生命线。“在优化作业指导书方面，我们主要剔除了巡视、验收、简单维护等风险评估为低风险及以下的作业指导书。”六盘水供电局城区分局副总经理叶远红说，安全生产是有保障的，这是不能逾越的底线。
优化业务流程也是此次减负的重点。六盘水供电局城区分局党支部书记陈习诗认为，减负应该以高效解决问题为原则，尽量减少沟通成本。对此，六盘水供电局各班组、各专业惟真惟实提出业务优化建议125条，目前正结合减负措施持续落地。
练好技能 让员工有立足之地
夯实“三基”，离不开员工扎实的技能基础。南方电网公司董事长、党组书记孟振平强调，要坚持强技能，大力提升员工核心技能水平。
在生产班组，工学矛盾长期存在。如何做好“加法”，创新培训模式，提升一线员工核心竞争力，成为“三基”试点建设的重要内容。
六盘水供电局城区分局采取点单式培训，结合个人的岗位和特点，实施“工匠传、红师带”人才培养起航行动，通过轮流带学、知识竞赛、二维码每周规程答题等更加灵活的培养形式，实现缺什么补什么。
六盘水供电局变电管理所继保1班创新采取“晨学晚习”、季度PK赛等形式的岗位胜任能力培训，并利用退役设备，耗时3个月建设了一个仿真实验室，实现了随时随地可以提升实际操作水平。
抓好培训工作，源于转变对员工的认识，应该把员工当做企业的“资本”。六盘水供电局变电管理所党支部书记雷建强认为，一线员工是企业的“宝”，要把这个“宝”转化为企业发展的动力。他们不断提升自我，不断提高自身核心竞争力，在为企业创造增量价值的同时，也让自身的“资产价值”越来越大，让发展的路越走越宽。
一组事例是最好的证明：变电管理所近5年来没有发生过员工A类违章行为；在2020年技术技能专家评比上，继保1班4名参选员工全部晋升技能专家。在六盘水供电局合理化建议征集评选中，城区分局11个建议分获一、二、三等奖，获奖数量占总数量20个的55%；在贵州电网公司防范人身安全风险金点子评选中，城区分局4个金点子获奖；城区分局两名2020年8月入职的员工申报的两个课题被纳入贵州省电机工程学会进行实施。
“有了更多时间提升自我技能，我们班每个人都制定了年度目标，并且都朝着这个方向努力，现在班组的氛围很好。”六盘水供电局变电管理所变电检修1班班长樊崇亮认为，每个人都不想碌碌无为，现在创造业绩的环境更好了。
守住关口 让管理层成为防火墙
为班组减负，年年开展，然而总会“死灰复燃”。如何守住减负成效?如何真正杜绝随意增派工作、随意抽调员工?制度建设是根本保障。
为从机制上改变班站所工作层层加码的现象，六盘水供电局开展了班站所业务清理工作，建立了《班组业务清单》，明确了每个班站所的核心业务内容。同时出台了《六盘水供电局班站所业务管控准入机制(试行)》。
准入机制分别对非业务清单上的工作建立准入机制，对业务清单内的非本专业核心业务建立限量管控机制，从班组抽调人员建立审批机制。
根据机制要求，非清单上的工作原则上不允许直接安排给班组；非专业核心业务占班站所总业务的比例必须低于20%。确需抽调基层员工的，被抽调人数必须控制在班组定员人数10%以下。
机制还为一线员工提供了“拒绝权”的特权。对未经履行审批的工作和人员抽调人员，班组可拒绝执行。
准入机制出台后，六盘水供电局进行了充分宣贯。截至目前没有发生违反准入机制的行为。六盘水供电局变电管理所总经理丁恒洪深有感受地说：“职能部门想抽调人手，都会提前沟通，考虑班组的实际工作负担，尊重我们的意愿。”
拒绝权是赋予一线的一种权利，然而并不能一劳永逸。“我们认为，业务管控准入机制的执行不能仅依靠各级管理者自觉，还需要做好监督。”张龙军说道，如存在违规行为，将通过通报甚至问责等方式纠错，强化该项管理要求的震慑力，当好基层的“防火墙”和“过滤网”，让基层健康发展。 (王明科 吴玉霞 周兵 邵静)
■ 短评
有所为有所不为
减负是近年来企业班组建设的一项重要内容。表面上是班组负担过重，背后隐藏的是管理之患、作风之弊、行为之垢。
正如方明利举的例子，400多份培训记录要多重复录一遍资产系统，工作量可想而知。这主要是因为部门和部门之间协同不够，使得执行层重复劳动和资源浪费。
这些问题的存在，必须要从全局层面来解决。
其实，人的精力和时间是有限的，无论是日常管理还是日常工作都要坚持“有所为有所不为”。“有为”就是履职尽责，干出成绩；而随意增派工作，班组员工既要做份内的事，又要顾及职责以外的事，则是“不为”。
减负的本质不是减少工作量，而是通过删减掉不该班组做的工作，让员工集中精力，聚焦核心业务，做精本职工作，让员工在岗位上实现“有所为”，最终目的是提升企业整体的工作效率与质量。
企业好比一台高速运转的机器，班组就是机器上的齿轮，班组员工就是齿尖。我们既要关注整个齿轮的运转情况，也要及时掌握每个齿轮、齿尖是否咬合在一起。如果磨合不好，就会出现短板。
要确保机器高速运转，必须从整体上来处理。同样，作为事关企业全局的系统工程，班组减负的顶层设计导向与基层的实践完善同等重要。
在顶层设计层面，贵州电网公司梳理和编制了业务清单、现场作业清单和培训清单三张清单，成为各基层单位结合实际推进减负的样本参考。
另一方面，顶层设计的效果需要通过基层实践来检验其针对性和可行性以及有效性，并根据实践结果逐步完善。
只有这样，才能真正实现基层班组“有所为有所不为”。 (王明科)
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