11月30日，安徽合肥供电公司顺利完成第二期班组长聘期制试点工作。该公司变电运维室、信通公司、经济技术研究所3个工区的42个班组长“全体起立”。通过笔试、面试、组织考核等程序，原36名原班组长重新上岗，6名青年骨干人员成功竞聘为新的班组长。

今年以来，合肥供电公司推进“三项制度”改革落地，建立一套有效提升效率、激发人才活力的工作体系和激励机制，增强企业的竞争力。

公平公开竞聘 完善选人用人机制

青年员工顾冬春于2014年7月从武汉大学毕业后进入合肥供电公司。入职仅4年时间，勤奋好学的他从一名电网新兵成为了专业技术能手。

今年9月，合肥供电公司以变电检修室为首个试点，推进班组长聘期制管理。该室的15个班组中符合基本条件的人，都可以参与公开竞聘。在这次试点中，包括顾冬春在内的3名青年员工应聘成功，1993年出生的他成为了合肥供电公司最年轻的班组长。结合试点情况，该公司计划在今年完成113个班组227个班组长竞聘工作。

“我们希望进一步畅通人才流动渠道，打造一个公平、公正、公开的选拔机制与用人环境。”合肥供电公司副总经济师兼党委组织部主任聂运生说。今年以来，该公司逐步建立起管理人员“能上能下”机制，打破“一聘定终生”的局面。

针对中层干部，合肥供电公司全面强化绩效考核结果应用，推行末位淘汰制。针对各级职员，该公司开展聘期制管理，3年聘期内年度绩效等级积分累计达5分及以上，方可直接续聘。截至11月，该公司累计解聘四至六级职员6人。

在做好人才选拔的同时，合肥供电公司注重培育干部员工的市场意识，实现员工“能进能出”。该公司强化劳动合同管理，并进一步细化工作绩效、内容和考核激励，到期经考核不胜任的人员将不再续签合同。

做好加减法 优化薪酬分配

11月26日19时，刚完成抢修任务的合肥供电公司滨湖运维班青年员工顾硕又接到了工单：合肥市滨湖新区徽贵苑小区市民家中发生停电。不到20分钟，他便与同事抵达现场，很快恢复了市民家中供电。

合肥市滨湖新区的定位是省级政务中心和国家金融机构总部级中心。为了提升区域供电可靠性，合肥供电公司优化组织机构和人员配置，成立滨湖综合服务班组，员工网格化服务新区36平方千米范围内的17万户客户。

人员跨专业优化组合，薪酬也同步实现优化调整。“我们的指标简单明了，薪酬按照持工作票数量做加法，多劳多得。”配电运检室负责人高传海说，“不仅有加法，还有减法。如果网格内的跳闸、投诉量上升，绩效就会相应调整。每个人干了多少、干得好不好，直接就会体现在收入上。”

顾硕由于工作量与服务质量考核优异，今年，他的平均奖金收入稳居班组首位。这样的定向激励机制，充分激发了班组人员的干事效率。在大家的努力下，滨湖新区低压抢修平均时间由过去的35分钟缩短至19分钟，供电可靠率由2017年99.980%上升至目前的99.989%，故障报修率整体下降26%，客户回访满意率达100%。

合肥供电公司充分发挥绩效指挥棒的作用，初步建立起组织与个人两个层面的收入能减能增机制。

在组织层面，合肥供电公司初步建立全面用工考核实施方案，以长期用工配置率、成本类人工费用等4个方面为切入点，将成本类人工费用作为管控重点，通过换算，将成本与员工个人收入挂钩。“这改变了过去增业务就要增人、增成本的局面，实现增人不增资、减人不减资。”合肥供电公司党委组织部副主任潘伟说。

在个人层面，合肥供电公司聚焦一线员工，利用年度工资总额部分增量，根据与市场客户的密切程度将基层单位分类，有效提升一线核心、骨干人员收入。当前，该公司同岗位核心骨干人员与非核心骨干人员绩效薪酬收入差距最高达33%，做到了让贡献大的员工收入进一步提升。