中国能源建设集团有限公司（以下简称中国能建）作为一家老企业、新集团，应改革而生，因改革而兴，始终把改革作为推动发展的“关键一招”，深入学习领会习近平总书记关于深化国企改革系列重要论述精神，创造性实施国企改革三年行动，加快推动企业全方位变革、系统性重塑、整体性重构，努力探索以深化系统改革赋能高质量发展，加速构筑新竞争优势、加快建设世界一流企业的“能建之路”。
对标世界一流企业，以国企改革三年行动为契机实施脱胎换骨式系统变革
国企改革三年行动吹响了新一轮国资国企深化改革的冲锋号，中国能建抢抓改革机遇，将企业系统变革与国企改革三年行动整体考量、统一部署、一体推进，抓深抓实“规定动作”，自我加压、主动变革，做优“自选动作”，打出了深化系统改革的能建“组合拳”，跑出高质量发展的能建“加速度”。
召开改革三年行动推进会
一是聚焦“四期叠加”，增强改革的紧迫感危机感责任感。“十四五”是中国能建重要战略机遇期、加快发展窗口期、业务转型与深化改革攻坚期，更是培育行业竞争力、提升行业影响力、塑造行业引领力关键期。“四期叠加”的中国能建既面临着传统电力能源业务断崖式萎缩带来的前所未有的冲击，又面临着全面转型升级、确保高质量发展、保持建筑央企“第一方阵”的空前考验与挑战，还面临着发展速度不快、质效不高、创新驱动力不足、价值创造能力不强等突出问题。不改革没有出路。思想是行动的先导，中国能建新一届领导班子以坐不住的紧迫感、慢不得的责任感和等不起的使命感，直面问题与挑战，深刻认识到只有全面深化系统变革，深度进行布局结构战略性调整，深入开展适应性组织建设，才能更有效地紧跟时代步伐，抢占先机、掌握发展主动权，才能更有力地全面对接、融入、支撑、服务国家战略，才能更快地实现全面转型升级、重塑再造和创新发展。通过在全集团开展“来一场解放思想大讨论”，以行动学习法、头脑风暴等方式，对改革发展重大问题进行深入问诊把脉，凝聚起全集团干部职工“思改革、盼改革、真改革、彻底改革”的共识，以思想破冰引领发展突围，增强深化改革的内生动力。
二是强化顶层设计，增强改革的系统性整体性适应性。不谋全局者，不足以谋一域。深化改革必须自上而下、通盘研究、系统谋划、统筹推进。为打赢深化改革攻坚战、决胜战，公司主要领导及班子成员对所属全级次企业进行全覆盖、穿透式调研，与200多名企业负责人进行深度沟通交流，摸清摸透企业情况和家底。经过充分研讨，广泛征求意见，出台了《关于全面加强党的领导、加快高质量发展、深化系统改革和加强科学管理的若干意见》（以下简称《若干意见》），确立了“一个愿景、四个前列、六个一流、六个重大突破”为核心，“十四五期间再造一个高质量发展新能建”的“1466”战略，明确了改革发展的总纲、总思路、总蓝图。相继颁布《改革三年行动实施方案（2020—2022年）》《总部组织机构优化调整方案》《布局优化调整和组织结构重组整合总体方案》《总部岗位竞聘实施方案》《多层级投资发展体系总体方案》等一系列顶层方案设计，为全面深化改革谋篇布局，立梁架柱，明晰路径，提供遵循。
三是找准突破口，把牢改革的关键点切入点着力点。直面体制机制痼疾，敢想敢闯敢干，决策将换股吸并葛洲坝、实现回归A股作为深化系统改革的主攻点突破口。历时10个多月，破釜沉舟、克难攻坚，成功实现H股中国能建换股吸收A股葛洲坝股份，成功实现A+H股整体上市，成为迄今为止全球建筑行业规模最大的重组交易，“干成了多年想干未能干成的大事”，从根本上解决了长期障碍企业高质量发展的资源分散、条块分割、同业竞争、运转不畅等体制机制性沉疴顽疾，为未来大规模、宽范围、高强度实施内部大重组、大整合，推进组织结构重塑再造和产业、市场、资源、资本布局优化升级奠定了基础和前提，为企业在新阶段实现高质量发展拓展了更大空间。
成功实现A+H股整体上市
四是迭代升级再造，增强改革的统筹力协同力落实力。围绕全产业、全领域、全方位，推动实施了一系列布局优化调整和组织结构重组整合工作。建强“大脑”，全面实施总部机构改革。突出总部“引领发展、面向市场、价值创造、管理监督、服务保障”职能，精简设置10个职能部室和3个纪委机构、2个直属机构，实施模块化重塑，打破部门墙、流程筒，实现总部的“扁平化、中心化、平台化、模块化、数字化”和职能间的开放、透明、共享与协同，着力打造战略引领型、价值创造型、开拓创新型、资源配置型、监督服务型、和谐阳光型“六型”总部。聚焦业务管理专业化、适应市场形势变化和服务市场需求，设立7大事业部，组建6大区域总部（区域投资公司），承担各业务领域运营管控责任，形成覆盖全国、协同有序、统筹高效的市场发展新格局。打通“经络”，全面拓展延伸产业链条。聚焦“锻长板、补短板、优存量、升品质”和“调结构、转方式、拓增量、开新局”两条主线，通过转型升级、提升品质、系统集成，加快形成传统电力、新能源和综合智慧能源等12大产业（业务）领域相互促进、协调发展的产业体系，巩固优化拓展产业布局，巩固拓宽拉伸规划咨询、勘测设计、工程建设、装备制造等全产业链条，发挥全产业链一体化优势，全面提升价值创造能力。精干“躯体”，全面推动子企业重组重构。优化调整子企业布局，推动业务同质化子企业集约化、专业化、区域化、高效化重组整合，努力培育打造一批主业突出、集约化程度高、核心竞争力强、市场影响力大的集约化、专业化、一体化、平台化的子企业。积极适应形势变化，抢抓国家战略机遇，组建海外业务、投资业务、数字科技业务等功能性平台，设立国际集团、数科集团和氢能、装配式建筑、绿色建材等专业化平台公司，培育新业态、探索新模式、打造新的支撑点和增长极。
动真碰硬，唯才是举，推动干部人事制度全方位变革
人才是兴企之基，干部是强企之要。中国能建将激活“休克鱼”、激发干部人才队伍的创新创造力作为三项制度改革的首要任务，将集团总部的重构再造作为深化系统改革、推进适应性组织建设破题攻坚的“第一仗”，并以此为新起点，全方位变革干部选任管理方式，大力构建“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”长效机制，燃起了干部人才队伍干事创业建功立业的激情，激荡起了“一池活水”。
总部开展史上首次全员竞聘
一是坚持上下一盘棋，盘通激活人才资源。打通集团总部与所属单位之间、基层单位与基层单位之间、同级部门之间的人才“墙”，打破壁垒大范围交流使用干部，共育共享人才资源。深入推进人才发展机制改革，出台《企业岗位序列管理规定》，按照经营管理、项目管理、工程技术、生产技能等4条通道、16岗级设计职业发展路径，为每一个想干事、能干事的员工搭建成长阶梯和发展舞台。深入82家所属企业开展干部摸底调研，与1500多人进行个别谈话，组织3000多人进行会议推荐，摸清干部家底，综合分析研判，画出干部“标准像”，为选好人用好人提供重要依据和参考。拆除“部门墙”和人才流动障碍，对60%总部部门正职、70%部门副职岗位进行交流优配。今年以来，共交流干部79人，其中跨单位交流17人，总部和所属企业间交流40人，总部内部交流22人，六个区域总部“一把手”全部为交流的优秀人才，盘活了干部人才资源，激发了斗志与活力。按照专业多元化、来源多样化原则，从总部部门、所属企业班子成员选拔24人充实专职董事、专职监事队伍，目前全级次子企业董事会应建尽建率达到99%。
二是打好总部全员起立、竞聘上岗“第一仗”，为所属企业立标杆作示范。坚持竞聘公告、用人标准、资格审查结果、录用结果、提拔使用结果“五个全公开”，党委决策把关，党委班子成员全程参与竞聘选才，率先对集团总部193个部门正副职及以下岗位实施竞聘上岗。参加竞聘的773人914人次，其中70%以上人员来自基层单位，竞争最激烈的岗位竞争比达1﹕24。竞聘现场向员工完全开放、集团内网全程开放直播、纪委全程监督。坚持“重实干、讲实绩”，多维度多元化评价人才，打破论资排辈，畅通总部人才流动的“主通道”，人员落聘率达到21%，人员更替率达到28%，159名获聘人员中超过三分之一来自基层单位。与竞聘前相比，部门内设副职及以上人员平均年龄降低4岁，年龄梯队、专业结构、人岗匹配度得到调整优化。岗位竞聘工作在公司内外引起强烈反响，已成为全集团各级次企业选任干部的主要方式之一。
三是组团式精准帮扶，架起人才交流新桥梁。通过全集团干部选配、“揭榜挂帅”扭亏带头人、调配项目经理等方式，化解部分电建企业发展缓慢、动力不足和干部人才缺乏等难题，支持重点亏损（困难）企业治亏脱困。组织开展年轻干部选拔培养暨电建类重振发展企业“专项帮扶”工程，在集团部分优势子企业选取50至100名在市场开发、项目管理、战略与运营等关键岗位表现突出的优秀年轻干部到电建企业任职，从总部业务部门抽调市场开发、项目管理经验丰富，有发展潜力和培养前途的干部到电建企业交流任职。在助力企业脱困的同时，通过培养锻炼，持续提升年轻干部综合素质，提高履职能力。
贯彻落实“人才强企”战略
四是拓宽视野创新机制，不拘一格聚才引才。制定业务领军、高端专业、复合型等紧缺人才管理办法，并建立了相应的薪酬激励约束机制。围绕适应性组织建设，将新设立的企业和平台公司打造成为引才聚才的高地，在集团范围内选配优秀专业干部，激发存量人才活力，同时也吸引了大量外部成熟人才的加入。在388家全级次企业全面实施经理层任期制和契约化管理，实现率达到90%；加快推进混改、科技型企业薪酬激励机制改革，所属湖南院实施骨干员工持股激励计划，电规总院、华北院、山西院实行科技型企业岗位分红激励计划，激励干部员工干事创业、担当作为。
文化变革是最深层次的变革。中国能建坚持党对改革的全面领导，发挥党委把关定向及党建引领保障作用，推动公司价值观重塑，文化再造，管理理念、管理哲学创新。 举行庆祝建党100周年“两优一先”表彰暨故事会 一是以高质量党建引领高质量发展，努力打造新时代特色党建的“能建标杆”。全面贯彻落实国有企业党建会精神，推动党建与改革发展“四同步、四对接”，圆满完成“党建入章”“党委研究前置”“改革中党的机构及人员配备同步到位”等重点任务。坚持“大党建”思维，实施党建引领价值创造“六个一”工程，推动党建与企业治理、经营、考核工作的深度融合。聚焦项目党建、混企党建、境外和困难企业等重点领域，强化项目党建“三抓三强四到位”和境外党建“十个坚持、十个注意”，系统构建党建考核评价体系，最大限度地激发党建工作价值创造的“乘数效应”。 二是突出精神文化的立根铸魂作用，努力打造新时代企业文化建设的“能建品牌”。坚持“央企姓党、报国为民”的政治初衷和“价值创造，高质量发展”的经济初衷，结合企业特点持续开展初心使命教育、党史学习教育，组织能建班子集体赴葛洲坝集团宜昌基地开展 “寻根之旅”、 开展老中青三代百名能建党员“初心使命谈”系列活动、举办“学史明志 强根铸魂”能建创业故事会，提炼形成 “一路风雷激荡、点亮复兴之光”和“许党报国、忠诚担当”“敢为人先、勇于超越”“艰苦奋斗、臻于至善”的能建精神特质和文化谱系。总结推广以心理疏导对约旦项目、科特迪瓦项目员工进行危机干预的成功案例，对总部竞聘落选员工进行及时的心理帮助和人文关怀，以人文关怀创新新形势下思想政治工作，确保企业改革发展稳定。向小富即安、因循守旧、推诿扯皮宣战，弘扬“真抓实干、马上就办”的作风，进行干事、干成事、“心有大我”、“我将无我”的企业文化、企业精神塑造。 三是进行管理理念、管理哲学创新的研究宣贯，努力打造新时代公司治理的“能建样板”。国有企业既是物质财富的创造者，又是思想精神财富的创造者。中国能建在建立“3060”研究院、氢能研究院、勘探设计工科博士后工作站的同时，同步推进国企党建研究院、集团党校、管理学院、党建博士后工作站建设，构建了“强平台、大政研、专业化、开放型、多层级”的思想政治与经营管理工作研究体系。围绕建设世界一流企业，系统构建了以“一个愿景、两条主线、三个优化布局、四大转型、五大导向、六大管理之基、七大力量、八大管理目标”为主要内容的卓越企业管理“12345678”模型，开展党的领导融入公司治理，初心使命与共产党人“心学”，党性教育、思想政治教育与人文关怀教育贯通融合研究，将实践探索、工作经验适时上升为企业管理理念和管理哲学，推进公司治理、企业党建、思想政治工作的开拓创新。 中国能建坚持向深化系统改革要民心、要发展、要效益，通过一系列体制机制变革、管理思想举措创新、理念文化再造，全面激发了发展的活力和创造力，企业上下干事创业氛围空前浓厚，精神面貌焕然一新，呈现出欣欣向荣、蓬勃发展的崭新局面。今年1至11月，新签合同额同比增长42.6%，实现营业收入同比增长18.7%，利润总额同比增长21.9%，均创历史同期最好水平，努力打造中央企业深化系统改革、赋能高质量发展生动实践的“能建样板”。
评论