近日我应邀去山东临沂协助一家从燃气行业转型进入售电领域的公司探讨如何开展售电业务。对不少此类公司来说，由非电力行业转型进入售电市场，除了本身具有的客户资源外，对电力系统的运行、售电业务的交易要点等都缺乏了解，因此急需专业人士辅助指导。这也造成了市场上众多电网公司高管频频被挖走的奇观，甚至一些售电公司的竞价交易岗位都开出了百万年薪进行招人，同时也导致了市场上众多售电培训班越办越火。然而，通过深入分析起步较早的广东等地市场交易情况就不难看出，对于非电力行业背景的独立售电公司来说，如果无法引入电力行业战略合作伙伴，获得电厂端支持，或者其自身的公司架构中缺乏电力方面专业团队、信息系统专业团队、操盘过售电业务的市场团队等，都会阻碍其售电业务的发展效率，也就不能将其本身的客户资源发挥出最大效应，进而降低其区域先发优势。
在这点上，这家临沂的公司至少意识到了问题所在。反观广东的后几批公示名单中，还存在不少至今仍未能真正开展业务的售电公司。与此同时，市场中也出现多家售电公司因为缺乏与电厂端的谈判筹码，而不得不转做了其他具备市场优势地位的同类公司二级代理，使得市场二八分化更为明显。有了这些先驱者们的经验教训，后来者们才更能体会到售电业务虽然看起来实操比较容易，可其实仅有少部分企业能玩转，其中的奥秘就在于他们能真正熟悉掌握电力资源、能为客户与电厂双方找到量价匹配的共赢点、同时提供多项增值服务覆盖售电及售电后市场的全过程。
对于独立售电公司来说，即使能有大量客户电量作为谈判筹码，对交易的电厂方来说吸引力也实在有限。毕竟，在实际交易过程中，用电客户不仅会面对多家售电公司、电厂的追求，同时也会面临市场行情变化的诸多不确定性，各地长协交易中都冒出过客户将代理协议撕毁变卦的违约事件。这些风险对于非电力行业背景的独立售电公司来说自然会更高，如何规避掉交易中存在的风险，如何提高自身在客户、电厂两端的谈判筹码，如何在售电业务开始阶段就进行长远布局，牢牢绑定住自身的客户资源……正如这家售电公司领导所说，需要做的事情太多，仅仅是请人来指导是肯定不够的。
从我所接触以及开始合作的这些售电公司来说，最易脱颖而出的办法还是在与业内专业服务公司深化战略合作上。原因无非几点：
1、售电市场人才奇缺
售电领域真正放开，是从2015年国务院电改9号文正式开启的，但真正开始市场化交易，是从2016年初，广东省引领的首次交易，至今不过一年的时间，除了广东省由售电公司直接参与代理客户交易外，其他省份还基本都是以直供电交易为主。售电业务本身参与的人员就不多，之前又没有相关业务可借鉴，比较接近售电交易的电网调度方面人才本身就极少，再考虑到今年全国大部分省份都会放开售电交易，全国已成立的这三千多家售电公司都在拼命抢人，可想而知，市场中真正具备经验价值的人才都已奇货可居了。
2、市场变化太快
刚才提到，有些售电公司曾高薪聘请专业人士进行售电交易报价策略制定，但随着更多省份交易细则变化，统一出清的模式逐步会扩展到所有地区，在此规则下，售电公司交易报价基本无需太多技巧，更多关注点会转到电量考核方面。因此，售电公司的交易策略会随着市场规则、客户需求等而发生变化，只有紧跟变化，不断调整自身定位和业务模式，才能一直保持领先。但是每家售电公司，尤其是独立售电公司，更多是在对客户把握方面比较擅长，而对政策、市场情况变化、电厂需求变化、同类售电公司情况等了解均比较片面，无法做到快速适应变化、知己知彼等。
3、信息、服务是核心竞争力
独立售电公司想要与具备电力背景的公司竞争抗衡，重点就在于最大化发挥自身客户资源价值，和弥补电力市场信息和数据获取渠道这两点上。
电力市场信息和数据本身就是不断动态变化的。不论是长协、直供电交易过程中，还是每次交易的安全校核上，都体现出了电力运营的复杂、善变等特点，这也是独立售电公司短期内无法真正掌握的。在这方面，单纯从电厂、电网挖人，只能是解决当时问题，无法保证在每次交易中均可获得足够多的支持。
发挥自身客户资源价值，一方面体现在通过商业运作，能达成更多客户电量交易。另一方面体现在通过多项增值服务，让客户一直保持与售电公司进行合作，产生天然的排他性效果上。这些，对于每家志在长期深耕售电领域的公司来说，都需要外部合作方的经验、技术等深入支持协助才能实现。
综上所述，对独立售电公司来说，选择什么类型的公司进行合作，又如何通过战略合作实现互利共赢，以及如何保证在合作中一直精诚团结，相互扶持就成了需要各家公司领导们不断思考的迫切问题。
纵观广东的多家独立售电公司，可以发现，只有那些明确公司终极目标，从战略高度，做到强强联合，通过让利换取更多的市场份额，最终抢得市场二八分化中主导位置的企业，才能最终笑傲江湖。
