2015年8月，邯郸2×350兆瓦、朝阳2×350兆瓦、宁东发电2×1000兆瓦项目接连开工，国电电力首次迎来三大火电工程集中亮相。
　　按照集团公司外部条件和投产效益双控原则，近几年，一次性通过集团高标准开工验收非常不易。国电电力三个项目同期开工，缘于扎实的前期工作。
　　从“双提升”工作开展以来，国电电力将价值创造理念贯穿工程建设全过程，瞄准“3+1”目标，狠抓八大控制目标，落实问题清单，努力建设集团公司标杆项目。“基建是企业经营发展中关键的‘第二棒’，我们必须跑稳、跑好、跑到！”国电电力工程建设者如是说。

目标 确保项目不输在起跑线

　　火电工程建设投资巨大，长期以来，在许多人的眼里，生产经营是创效挣钱，而工程建设不过是按照图纸花钱。
　　近年来，随着电力市场竞争的不断加剧，价值创造逐渐成为发电企业发展工作的重要理念。国电集团提出了工程建设“四高”、“四优”高标准要求，“双提升”工作又确立了基建“3+1”目标，要求工程管理要实现从项目管理向企业管理转变，从作业型管理向价值型管理转变。
　　据国电电力工程建设部主任曹震岐介绍，这几年，工程建设的观念意识发生了根本变化，价值创造理念、全过程管理思路逐渐确立，企业的成本意识、环保意识、对标意识和责任意识逐渐加强。
　　过去，工程建设突出的是“质量、安全、进度、投资、环保”控制，而现在，质量、效益放在了更加突出的位置，造价是否严控，环保是否达标，指标是否先进，都会直接影响发电成本，影响企业效益。
　　过去，工程建设主要指从开工到达标投产这一阶段，而现在实施项目全过程管理，向前延伸到前期工作，设备选型、工程选址、包括煤炭运输方式等都会参与；向后延伸至生产环节，生产、检修工作与工程建设一并考虑，出台了投资责任追究制，对工程建设相关决策需签字背书，承担相应的责任。
　　明确方向，梳理流程，落实措施，出台制度，价值创造理念被一步步贯彻到工程建设管理的方方面面。
　　近年来，国电电力工程建设水平不断提升。2014 年，布连电厂获国优金奖，建设中的吴忠热电项目获得集团公司领导肯定和鼓励。如何通过“双提升”，进一步提升工程建设质量，提升项目投产后的竞争力？国电电力自我加压，确立了更高的基建目标：瞄准国内领先、国际一流，建设集团公司标杆项目。
　　要实现指标一流，项目设计必须“深到见底”。设计单位做的是常规设计，而设计优化就是对常规设计的突破。要保证项目不输在起跑线，必须要有一流的指标。曹震岐说：“我们的每个项目，都有几十个项目优化方案，一项一项地谈，一个一个地改，把能做到的都落实了，甚至做到更好，每次都要把设计院逼疯了！”
　　宁东发电项目是国电集团首个“西电东送”的百万千瓦级项目。项目几上几下，前后经历了12 年时间。这期间，我国电力技术不断更新换代，许多技术难题一一求解，各种机组指标一再刷新，宁东项目的设计也在不断调整优化，一直持续到项目开工。在主机合同签订的谈判中，国电电力明确要求，三大主机必须按照现行最优指标签订。项目公司与设计院、制造厂家一起，将汽机热耗一个千焦、一个千焦地降低，锅炉效率、发电机效率百分之零点零几、零点零几地提升，最终，潜力挖到极致，三大主机设计参数均达到同类同区域最优。
　　对标一流，把设计优化做到最优。“只有这样，才有超越竞争对手的可能，哪怕先天不足，也要为后天的努力打好基础。”曹震岐表示，一个项目，把它建成实现投产，没什么难度，但项目要做到指标先进、运行经济可靠，被大家认可，有难度。“我们所希望的，就是干出在行业里立得起来的项目！”

切入点 八项管控贯穿始终

　　工程建设头绪繁杂，涉及方方面面，过程复杂，现场多变，如何做好工程控制，国电电力的做法是，让项目方、监理方、施工方、设计方共念“一本经”。这本经，就是国电电力基建工程管理独有的“八大控制目标”。
　　在国电电力工程建设项目中，各参建单位都知道国电的“双提升”。但如何把“双提升”的要求落实到日常的工作中，被所有参建单位理解执行？
　　长期以来，工程建设强调的是“质量、安全、进度、投资、环保”五控制。2013 年底，在总结多年基建管理经验和教训的基础上，时任国电电力副总经理伍权对基建工程提出了“八大控制目标”，工程建设部组织相关部门，对“八大控制目标”进行了细化落实，要求所有新建项目，必须围绕“安全、文明施工、质量、工艺、进度、造价、技术指标、环保”八个方面，在开工前编制“工程管理策划方案”。“八大控制目标”除新增“技术指标”外，还有针对性地将“安全”细化为“安全”和“文明施工”两个方面，将“质量”细化为“工程建设质量”和“质量工艺”两个方面。
　　据介绍，尽管“文明施工”就是一个过程，过去了便看不到，“质量工艺”与内在质量的关系也不大，但通过各专业的策划，严格过程控制监督，尤其是隐蔽工程验收可视化的要求，对精细化管控各道工序、确保施工质量优良具有重要影响。获得国优金奖的布连电厂，在工艺管道布置整洁规范、墙面地面平整美观、设备整洁无渗漏等方面，树立了行业样板，做出了国电特色。
从2014 年吴忠项目开始，国电电力所有新开工项目，都有一套非常详尽的“工程管理策划方案”，从开工准备阶段开始，根据工程建设不同阶段、不同时段的管理内容、关注重点等的不同要求，制定出工程各阶段的实施目标和具体措施。在一项工程开工前，项目方、监理方、施工方多次碰头商讨、开会审议，各个专业都有策划有流程，列出重点并不断完善，控制关键路径，紧抓重要环节，深挖基建细节。
　　策划方案做得好不好、细不细，会直接影响工程建设的质量。策划做好了，很多问题都可以避免。国电电力要求各项目单位在做策划方案时，要问题引路、指标引路。国电电力新开工的每个项目，平均策划时间接近一年。
　　对“工程管理策划方案”的反复编审，还有效弥补了参建人员经验的不足，让没有经验的人也明白工程建设管理工作的目标、要求、步骤、方法，为项目的顺利推进打下了良好基础。
进度目标是八大管控的重要一项。对今年新开工的邯郸、朝阳、宁东发电三个项目，国电电力的目标是，2015 年年底前，必须“出零米”！
　　然而，这里的“出零米”涵盖的内容丰富，不仅要考虑主要厂区地下设施是否都安置好了，各种沟、基是否都提前做好了，回填质量是否符合要求，还要考虑后续施工图纸、安装所需设备是否及时到位等等。由于三个项目均处北方地区，冬季施工困难，诸多细节都可能影响高标准出零米。“但是，按照‘八大控制目标’一步一步地推进，管控到位，三大火电项目年底前保质保量高标准‘出零米’，肯定不成问题！”
　　成本控制是工程建设的重中之重。“我们每建设一个项目，都要努力从源头上控制好成本，竭尽所能挤出工程造价最后一滴水分。”
　　今年建设的几个项目，主设备招标都是两年前设备价格水平较高时选定的，到目前，设备的市场价格已发生了较大变化。国电电力要求工程建设部与设备厂家协商，本着相互理解的原则，结合市场实际降低费用。为此，工程建设部与厂家开展了多轮艰苦谈判。关键时刻，伍权副总经理率队到厂家协商。有一次，谈判一直持续到夜里九点半，大家都没有吃饭。最终，对方终于松口：“好吧！我们再组织人员，想办法攻下这个难关。你们一个项目降了几千万了，不简单啊！”
　　今天的投资就是明天的成本。经过多轮优化，国电电力新开工项目主要设备都在原来的基础上有了大幅下降，已累计节约约1.8 亿元。
　　造价的过程管控是工程建设的难点问题。历年来，工程项目人员大多从项目公司生产领域转岗而来，对基建过程中的造价管控缺少经验，往往导致结算难，个别项目投产后结算仍久拖不决。国电电力总结以往经验教训，抓住概算分解、费用管理落实到部门、施工图费用及时分析三个点，细化招标文件编制，严格合同管理，及时固化费用，全过程推行过程结算。
　　2015年6月，宁东发电项目空冷EPC 招标文件送到公司后，国电电力工程部组织审查了一个星期，针对招标文件中的商务条款、技术参数、施工范围和接口、工程管理等内容逐项斟酌，力求做到施工（供货）范围清晰、责任明确，完善了招标文件。在后续招标中，该项空冷EPC 总包工程中标价较工程概算降低了近1 亿元。
　　此后，该招标文件被视作国电电力工程建设EPC 招标文件范本推广开来。“八大控制目标”既是对行业“四控”目标的完善补充，也是对集团公司“四高”、“四优”的细化落实，更包含了国电电力工程建设全过程管理的创新思路。曹震岐说：“我们把精细化管理的要求、对标管理的要求，都融入到八项管控的具体规定里，每项工作怎么做，做到什么程度，大家都念一本经，就是把‘双提升’落地生根。”

着力点 动态管理问题清单

　　如果说“八大控制目标”是国电电力基建“双提升”的切入点，那么，“问题清单”管理则是国电电力把控工程过程管理的着力点。
　　在国电电力基建“双提升”工作实施方案中，围绕工程建设成立了管控效能、建设条件、财务内控、工程管理、生产准备、运营准备等专项提升小组。目前，通过对标各区域、行业、专业先进水平，从工程建设关键环节，找出管理短板，共列出400 余项问题清单库。对问题清单采取动态消缺式管理，随着工程进展进行动态调整。
　　工程建设天天在变，随时可能出现新的问题。各基建单位成立管控小组，提前预判可能存在的困难，制定预案，及时分析滞后节点原因，采取措施，按照问题整改时限，定期上报问题处理情况。管控小组每两周开一次会，每月工程部检查通报清单开展情况，每季度按照八项管控进行一次考核评分。工程部不定期深入项目现场督查整改情况，每月在现场召开专项会。
　　“很多问题，光靠电话询问、传几张图片是不行的，往往到现场一看，问题就出来了。每个月，我们肯定会有多人次到每个现场。出现问题并不可怕，重要的是有办法有策略，能快速有效解决问题。”
　　今年7月，朝阳项目开工前一个月，国电电力总经理冯树臣深入项目现场调研。在项目场地临时搭建的办公场地，冯树臣调出了项目基建“双提升”管理系统，打开了问题清单库。清单库中，朝阳项目共列出了194 项问题，每个问题都有一个编号，问题立项时按照6 方面类别、8 项管控指标类别、公司部门专业3 个级别进行分类，详细说明问题表象、原因，提出该问题对标单位及依据、提升目标、整改日期、解决措施，明确主责部门、责任人及落实情况。清单库中的问题解决后，需经分级评审通过后形成封闭单，方可销号。冯树臣对朝阳项目的问题清单管理表示满意，希望朝阳项目通过抓好问题清单管理，把控工程全过程管理，建设电力行业优质工程。
　　动态管理问题清单，就是对已解决的问题及时销号，对新出现或新发现的问题随时补充入库。国电电力要求：已投入运营的各项目基建期曾出现过的问题，在建工程一律不得再出现；一个单位出现新的问题，其他单位不得再出现。如外墙涂料掉皮变色、输煤系统防渗防漏、中水管线渗漏等，都是在已投产机组运行后发现的新问题，国电电力工程部都及时下发通知，补充到在（拟）建项目的问题清单中。
　　在双提升过程中，集团公司总经理陈飞虎提出，各单位要清楚“在哪里，去哪里，怎么去”的问题。对国电电力来讲，问题清单搞清了我们“在哪里”，对标管理明确了我们“去哪里”，而做好八项管控，就是解决“怎么去”的问题。国电电力抓准切入点，全方位、分层级、分阶段逐级落实责任，严格考核，把基建“双提升”工作落到了实处。
　　“实现投产‘3+1’目标，虽然难度大，但这个目标必须跨越！我们劲头足，有信心！”曹震岐表示，搞工程建设，没有最好，只有更好。“我们在提高，集团各分（子）公司也在提高，行业基建水平也在提高，因此，我们一定会拼尽全力，努力干出立得住的项目！”（游燕 侯荣）