国家能源集团全面推进三项制度改革综述

　　党的十九届五中全会提出，要深化国资国企改革，做强做优做大国有资本和国有企业。国有企业改革三年行动是落实国有企业改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图，也是对党的十八大以来各项国企改革重大举措的再深化。做好这项工作，对做强做优做大国有经济，增强国有企业活力、提高效率，加快构建新发展格局，具有十分重要而深远的意义。

　　国家能源集团深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，全面落实党中央对深化国企改革作出的一系列重大部署，扎实推进改革三年行动，实现了规模实力明显提升，发展活力持续增强，为推动经济社会发展、保障和改善民生、助力综合国力增强作出了重要贡献。国家能源之声推出“改革这三年”系列报道，回顾集团公司不断向纵深推进改革的生动实践，彰显在深化改革中涉险滩、“啃硬骨头”的勇气与担当，以优异的改革成绩单迎接党的二十大胜利召开。本期特推出《春雷声响万物苏》。

　　春风动春心，绿意染山林。骐骥舞跬步，鸾凤吐清音。自重组整合以来，国家能源集团(以下简称集团)坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚决贯彻党中央、国务院关于国企改革决策部署，紧盯市场化改革方向，坚持稳中求进的总基调，以破釜沉舟、舍我其谁的勇气推动三项制度改革，以锲而不舍、九转功成的坚韧推进“三能”落地，稳中有进，进中变优，奏响了一段30余万“国家能源人”全员参与的改革奋进“变奏曲”。

　　习近平总书记指出，“国有企业一定要改革，抱残守缺不行”。作为十九大之后，首个重组整合的中央企业，国家能源集团坚持把三项制度改革作为革故鼎新的突破口，以构建职位职级、全员绩效考核、薪酬激励三大体系为抓手，打破“铁饭碗”、告别“大锅饭”、搬走“铁交椅”，“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的体系架构稳步构建，为激发企业内在活力、提升效率效能、激发干事创业热情注入强劲动力。

　　经历了三项制度改革的洗礼与磨砺，集团员工在推进高质量发展、打造世界一流示范企业的征程上锐意创新、开拓进取，在能源保供、战疫防汛的战场上担责于身、冲锋陷阵，在绿色转型、低碳发展的道路上抢抓机遇、乘势而上，在角逐市场、博弈未来的竞争中勇于亮剑、敢打敢拼，改革之力如暖风吹拂，搅活一池春水、滋润万物生息。

　　坚定决心 突出引领 率先垂范

　　把稳深化改革“方向盘”

　　清晨，从国家能源集团位于北京二环的鼓楼办公区向外望去，千年古巷与现代繁荣鳞次栉比，护城河水流淌不息，改革的浪潮滚滚向前，其疾如风吹遍四野，其势如火激荡大地。

　　作为一个因改革而生、因改革而发展、因改革而强的企业，国家能源集团对改革的理解格外深刻，推进三项制度改革的信念也格外坚定。

　　为切实把党中央、国务院关于国企改革的决策部署落实到位，2021年，集团党组加强顶层设计，成立了由党组书记担任组长、副书记担任副组长的三项制度改革领导小组，高起点、高标准擘画改革蓝图，将落实国企改革三年行动方案与深化三项制度改革工作有机融合，提出“政策放开、因企制宜、一企一策、应改必改、改必到位、有序推进”的改革思路，研究出台《深化三项制度改革实施意见》，将改革行动细化分解成20项52条重点任务，明确到2022年底，“三能”机制基本形成，三项制度改革取得新突破的目标，为全集团改革行动标清了前进坐标。

　　率先垂范，以点带面，用行动引领全局。2021年5月，集团董事长、总经理分别以两个最大上市公司中国神华、国电电力董事长身份，带头与经理层成员签订“两书一协议”，起到以上率下的良好效果。截至2021年8月底，集团所属1076家二、三级子企业的4059名经理层成员全部完成契约签订，在中央企业率先实现全覆盖;部分子企业创新“契约化”管理模式，将党委副书记、纪委书记等非经理层成员纳入签订范围，为契约化管理提档升级做出了有益探索。同年，根据“总部机关化”专项整改要求，集团总部率先启动全员绩效考核，从党的建设、工作业绩、执行力、团结协作、廉政建设和服务基层等方面对总部各级人员进行考核评比，用压力激发动力，世界一流总部建设取得实效。在集团带动下，各单位“一把手”主动入位，亲自推、带头干，累计召开300余次专题会议，聚焦企业经营发展难点问题主动求变、适新应变，建立起一级抓一级，层层推改革、层层抓落实的良性机制，全集团范围内形成了上下一盘棋、人人皆先锋的改革良好氛围。

　　习近平总书记曾指出，“改革必然海阔天空，守旧未必风平浪静”。面对创建世界一流示范企业、实现国有资产保值增值的重任，国家能源集团下定了破立并举，真刀真枪推改革的勇气和魄力。在改革全过程，坚持把三项制度改革与加强国有企业党的建设、完善中国特色现代企业制度等重点任务相融合，各级党委把关定向，职能部门团结协调，谋定而动、挂图作战，切实凝聚起上下联动、齐抓共管的改革合力。一是明政策。组织开展各级各类三项制度改革专题培训，系统解读政策要求和工作重点，累计培训4.8万人次，帮助各单位准确把握改革重点，提升业务能力。二是严考核。建立三项制度改革考核评估体系，本着定性与定量相结合的原则设置考核指标20项，客观评价企业“三能”机制建设成效。2021年对考核排名靠后的30家单位“亮黄牌”，下达《约谈提示函》;同时，将考核结果与各二级单位经营业绩、工资总额以及领导人员年薪挂钩，让每个管理人员在改革面前担责于身，承压奋进。三是强宣传。注重经验推广，先后在国资委《国资工作交流》《国企改革三年行动简报》等期刊发表7篇经验材料，编印16期《深化三项制度改革工作简报》，开设“党组织书记谈改革”和“员工谈改革”等特色专栏，开辟出政策宣贯、交流经验的主阵地。

　　在集团党组的坚强领导下，各单位坚定了深化三项制度改革、建立市场化经营机制的信心和决心。特别是一些传统老企业通过主动推进三项制度改革，切实解决了一批长期制约企业发展的问题与矛盾，实现逆势突围、涅槃重生。

　　时间定格到2020年底，看似与平常无异的辽宁公司所属辽宁热力此刻正孕育着一场伟大变革。刚被任命为公司党委书记、董事长赵振军回到阔别11年的老单位，心情却格外沉重。公司在职员工698人，平均年龄达49岁，整体超员、生产一线又严重缺员，主要生产岗位依赖外雇用工。企业连年亏损，员工更是对未来一片迷茫。面对生死存亡的境遇，公司党委萌生改革意愿，但又因缺乏政策支持驻足不前。集团《深化三项制度改革实施意见》出台后，让他们瞬时有了主心骨，坚定起推动三项制度改革的决心。在充分征求民意、获得广大员工支持后，顺利实施全员竞聘上岗，中层管理岗位从78人压缩到39人，一般管理岗位从206人锐减至84人，得到岗位提升的56人全部为生产一线人员;在工资分配上向苦脏累险的一线倾斜，通过月度量化考核使员工间月收入差距最多可达三四千元，彻底打破“干多干少一个样”的格局，生产一线人员紧缺现状得到有效改善。改革当年，公司减少季节性劳务130人，年度压降劳务费900余万元，供电煤耗、热网单耗明显下降，全年实现减亏3000万元。改革成功破冰，不仅使企业经营管理水平日趋向好，更重要的是重塑了员工对企业发展的信心。

　　构建体系 建立标准 强化指导

　　绘就“三能”落地“路线图”

　　习近平总书记强调，“国有企业要在破解‘能上不能下’上积极探索”，要“推动干部能上能下、能进能出，推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的正确导向。如何落实总书记要求，推动“三能机制”见效落地，集团既有高屋建瓴之妙，亦有众手拾柴之情。正是这上下联动、万人齐心的气势，推动改革向“深水区”和“攻坚期”挺进。

　　如何破除“官本位”，真正实现管理人员的“能上能下”?集团牢牢牵住经理层成员任期制和契约化管理这个三项制度改革的“牛鼻子”，通过契约化管理、精细化考核、差异化兑现等方式，强化经理层成员的权责对等，切实解决了经理层成员任期虚化、责任淡化、履约弱化等突出问题，推进传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变;在金融、科技等市场化程度较高的企业，集团加快推行职业经理人制度，畅通系统内部经营管理者向职业经理人身份转换通道，实现市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出。大力推行管理人员竞争上岗，建立管理人员末等调整和不胜任退出机制，管理人员竞争上岗比例由2020年末的2.28%提高至2021年底的47%;管理人员末等调整和不胜任退出比例从2020年末的0.44%提高至5.03%，集团系统1048名管理人员退出现有岗位。集团所属神东煤炭坚持“赛马”与“相马”相结合，建立符合煤矿管理特色的干部素质模型，40个矿井副总工程师在竞争上岗中“落坐”，竞争上岗比例达33.3%，为煤矿一线安全生产注入了新的“活力”。联合动力管理人员全体起立，公平竞技，最激烈的岗位同时有18人参与竞争，最终有65名中层以上管理人员退出管理岗位。通过公开竞聘，一批政治素质好、专业能力强、综合素质优的管理人才走上重要岗位，真正实现了“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的选人用人格局。

　　如何打破“铁饭碗”，真正实现全员全岗位的“能进能出”?集团紧紧扭住两个关键点。一是以劳动定员为核心，夯实用工管理基础。按照“对标一流、行业领先”的原则，集团编制出煤炭、电力、化工、运输等四大产业、九大专业劳动定员标准，其中井工煤矿、煤化工等7个专业均为业内首创，实现一个专业、一个标准，形成具有集团特色的定员标准体系。国电电力深化劳动定员体系，科学细化定员范围，制定工资总额核定模型，将总额与人员优化使用、努力程度、贡献大小充分结合，鼓励冗余人员向外部市场“要岗位”，闯出去“挣工资”。近年来，其所属盘山电厂、大港电厂等冗员较多的老企业积极开辟外部市场，2021年累计输出1000余人，实现营业收入1.5亿余元。二是突出市场化方向，积极推进市场化用工。制定《国家能源集团内部人力资源市场管理办法》，依托“人力资源招聘系统”建立内部人力资源信息平台，形成了企业和员工间双向选择的人才市场，有效盘活了人力资源存量;研究制定《关于深化劳动用工市场化改革的指导意见》，全面建立“劳动合同+岗位协议+绩效考核”三位一体的市场化用工契约管理体系;畅通管理、专业技术、技能三条职业发展通道，构建统一规范、系统完整的职位职级体系，为各类人才施展才华扩展舞台;系统搭建统一规范、激励有效、约束有度的全员绩效考核体系，编制《全员绩效考核指引》，从基层企业收集了63个绩效考核案例和1025个各产业板块关键岗位的绩效考核标准，为基层单位开展绩效考核提供“字典式”的工具书;强化绩效考核结果应用，配套制定了《员工待岗培训管理办法》，对考核不合格、违法违规的员工进行待岗培训，经过培训后仍不能胜任岗位的解除劳动合同。集团所属低碳院研发人员全部实行市场化管理，近三年累计有38名员工因绩效不合格解除劳动合同、45名员工因项目关停市场化退出，超过用工总量的15%。2021年，集团共有3307名员工因绩效不合格等原因依法解除劳动合同。

　　如何打破“大锅饭”，真正实现收入“能增能减”?集团进一步完善了与企业利润、效率、业绩考核等指标紧密挂钩的工资总额决定机制，通过采用单列工资、结构化工资、专项奖励等更加灵活的工资总额管理方式，让“效益升工资升，效益降工资降”的分配理念深入人心;建立健全了以岗位价值和业绩贡献决定薪酬的分配机制，促使收入分配向生产一线、关键岗位和紧缺急需的高层次、高技术、高技能人才倾斜，实现以岗定薪、易岗易薪。特别是在市场化程度高、创新能力强的科技型企业，扩面实施中长期激励，灵活运用好股权激励、分红激励、超额利润分享、跟投等激励工具，实现了核心骨干人才与企业利益共享、风险共担。

　　实践证明科学灵活的分配机制，是进一步激发起广大员工干事创业热情有效手段。2021年底的一个深夜，新疆68万吨/年煤基新材料项目锅炉近零排放改造现场，神华工程技术公司员工张讯正冒着零下30℃的严寒组织超低温环境下玻璃钢粘接试验。面对自治区政府完不成改造便停炉停产的硬性要求，张讯作为技术骨干，连续十余个晚上坚守现场做好施工组织，保证了改造项目按时完工。就在几年前，工程公司还是一个“等靠要”之风弥漫的单位，员工市场意识不足，公司缺乏激励手段，每次向偏远艰苦地区项目派驻技术人员时都难如登天。为进一步激发员工队伍活力，公司积极借鉴同行业先进做法，建立以有效人工时管理为核心的绩效激励机制。员工在日常工作中获得的有效人工时，不仅可按月直接兑现绩效工资，收入差距可达40%以上;还在年内累计计算，应用于年终奖金兑现、评优评先、年度绩效考核、职级调整等多个方面，员工积极性、主动性得到充分调动，从过去的等活干变成现在的主动要活干，彻底解决部门、项目安排工作难的问题。在集团外部承揽的项目中，员工们充分发挥主人翁意识，在出色完成现有项目的基础上，主动与业主方沟通协调，成功获得总额达3000万元的后续项目合同，企兴我荣、企衰我耻、以厂为家的共建共享氛围越来越浓。

　　为了员工 依靠员工 拥抱员工

　　跑出群策群力“加速度”

　　古往今来一次次实践证明，创新往往与风险相伴，变革更意味着探索和挑战。推进三项制度改革，涉及到全体员工的切身利益，机遇与挑战同在，风险与压力并存。如何在三项制度改革中化解风险，集团的法宝就是“为了员工，依靠员工”，通过做好思想动员和政策宣贯，广泛征求员工意见建议，凝聚起“拥抱改革，早改革、早受益”的思想共识，让员工成为改革最直接的参与者和受益者。

　　推进三项制度改革，根本是为了员工，也必须紧紧依靠员工，充分调动广大员工的积极性和创造性，激发出蕴藏在广大员工中的强大动力和活力。改革伊始，面临的最大阻力就是思想问题。有人认为市场化以后就失去体制内身份，还有员工担心改革会把自己的位置改没了。针对这些顾虑，集团坚持“开门搞改革”，在制定三项制度改革实施意见过程中，广泛征求基层单位的意见和建议，从顶层设计阶段确保改革是受理解、受欢迎的改革。先后召开3次三项制度改革领导小组会议，讲形势、明任务、凝共识，利用各种媒介深入宣传三项制度改革的重大意义，帮助广大员工吃透改革政策，真正明白改革目的是什么、为了谁、谁受益，让那些愿意干事创业、实现自身价值的员工有舞台、有机遇、有作为。深入实施三项制度改革以来，各基层企业以改革为契机，向改革要活力、要效益，改革对企业发展产生了实实在在的效果。

　　资本控股作为集团金融产业投资与管理平台，在充分获得员工支持的基础上，以罕见的力度和决心推动改革，邀请员工代表全程参与改革方案制定，积极听取群众意见建议，获得广大员工对改革的理解和支持。所属5家基层单位除党组织书记、董事长由组织任免外，其他23个班子成员全部公开选聘职业经理人。公司本部员工由原来的90人精简至58人，31人到基层一线岗位成长历练。2021年，资本控股相继完成超短期融资券、中期票据、能源保供ABS、“碳中和”ABS、“乡村振兴”专项证券等重大项目，在资本市场上10次“精彩亮相”，全年实现利润总额10.29亿元，全员劳动生产率达409.91万元/人。

　　铁路装备公司沧州分公司是集团唯一具备机车大修能力的检修单位，也是又一个因改革而受益的企业。在“集团车、集团修”的标语下，近几年新入职的大学生张浩、吕嘉庆正全神贯注着检查机车部件状况。2022年，对小伙子们来说是一个特殊的年份，不仅经历了身份上的转变，还要在一线岗位向外委单位学习检修技术，工作强度和业务量随之上升。发生了这么多看似“不开心”的事，他们不但没有丝毫的抱怨，反而把更多的经历投入到技能学习中。小伙子们的热情来自何处?答案就是员工理解和支持才是改革走向成功的关键。改革开始后，沧州分公司坚持将思想上破冰作为首要任务，多次召开座谈会、谈心会，领导班子沉下身子与员工面对面谈、手把手教、点对点传，用实际行动赢得大家的支持和理解。正如张浩所说，“通过全员竞聘，很多技能精湛的员工获得岗位晋升，他们的今天不就是我们的明天吗?”吕嘉庆也有同样的感受，“分公司正在努力获取机车检修主流水线资质，不但企业会有更进一步的发展，我们也会有更广阔的发展空间”。经历了一段时间的学习实践，大家的技能水平显著提升，在“国家能源”杯第二界智能建设技能大赛中，张浩、吕嘉庆、张孟分别荣获电力机车电工、钳工、制动钳工专业一等奖，另有多名员工荣获二、三等奖。

　　三项制度改革如春风细雨，洗去的是尘埃，留下的是生机和活力。2021年，国家能源集团在圆满完成能源保供任务的同时，实现利润总额889亿元，较重组前增长36%。集团主要产业板块人员持续实现“负”增长，原煤生产人员效率从35.7吨/工提高至42.4吨/工，电力每万千瓦用工从6人下降至4.53人。经历了两年来大刀阔斧的改革，集团经营业绩实现效益效率双提升，1+1>2的重组整合成效进一步凸显。

　　道阻且长，行则将至。立足当下，国家能源集团已按下改革“快捷键”、跑出改革“加速度”，三项制度改革持续走深走实，为创建具有全球竞争力的世界一流示范企业提供源源不断的活力和动力。面向未来，国家能源集团将以更大的决心和魄力，更加务实的举措，巩固国企改革三年行动成果，探索改革攻坚新路径，确保取得经得起历史和实践检验的改革实效，以优异的成绩迎接党的二十大的胜利召开。（芦明生）