安全生产是电力企业的生命线，为结合电力安全生产需要推进企业三项制度改革走深走实取得实效，向改革要安全效益、管理效益和经济效益，南方电网超高压公司昆明局人资部门按照“可衡量、可考核、可检验、要办事的”要求，结合改革目标到电力生产一线深入调研，找到并抓住了“牛鼻子”，通过调整机构人员配置优化检修管控模式推动了安全管理水平提升，取得了“强动力、提效率、增活力”的改革实效。
“从群众中来到群众中去”，抓准改革切入点
改革既关乎企业和员工两头利益，超高压公司昆明局为了把改革步子走稳走实，人资部门结合为群众办实事活动深入生产一线部门调研，听取干部群众反映工作生活困难的意见建议、呼声需求，通过集中梳理讨论，发现群众反映的较多问题包括检修驻站时间长、值班换休难，班组长反映班组人员多、管辖设备多，人员、设备交叉管理难度大，以及班组间管辖设备有交叉、职责不清、存在管理推诿扯皮的情况等问题。人资部门抽丝剥茧，经集中研判认为，这些问题归根结底属于典型的机构、人员、管理职责边界问题，恰好落在了三项制度改革需要解决的典型问题区间范畴。经认真汇总分析，报局党委研究，确定了结合三基(基层、基础、基本技能)建设在变电检修专业班组“以班组机构改革为切入点，协调推进职责界面调整和人员调配，合理优化检修模式”的改革思路。
结合岗位竞聘“三步走”，实现机构人员优化调整
找到症结所在，超高压公司昆明局制定了“三步走”的方案调整机构人员配置优化检修管控模式。一是深入调研，征求一线生产部门及班组意见，结合实际确定班组优化设置思路。二是组织开展各检修专业班组间设备管理职责梳理和管理界面的划分，确保设备管理职责不重不漏，交叉衔接界面清晰。三是结合班组长岗位竞聘开展人员调整，优化班组人员配置，激发一线班组队伍动力活力。
根据变电管理所现有4个检修专业班组人员较多(每个班组近20人)的实际确定了现有班组一分为二，即现有4个班组进一步分设为8个班组的总体分班思路，印发了《关于优化变电管理所检修专业班组设置的通知》，将变电一次班、高压试验班、自动控制班、继电保护班四个班组均一分为二，即分为：变电一次一班、变电一次二班，高压试验一班、高压试验二班，自动控制一班、自动控制二班，继电保护一班、继电保护二班。以上分设后的班组，每班设置班长、副班长、工程师各1人。同时组织开展了生产班组职责界面梳理(例如，根据管控需要将原高压试验班管辖的站用变设备及配电设备调整为变电一次班管理职责，将换流阀及阀冷设备、直流滤波器、平波电抗器及配电设备调整为自动控制班组职责)，明确了各班组管辖设备范围，尤其是解决了新建站点新增的融冰装置、成套GIS设备、一体化在线监测等设备的管理主体不清问题，消除了管理缺位。划清各专业班组设备管理职责界面，明确各班组管控设备分界点(例如以端子为分界点，对断路器、刀闸、地刀等设备二次回路开展各检修班组、检修专业班组与换流站运维专业班组的管理界面划)。开展检修专业班组人力资源配置分析，根据班组员工技术技能等级、人员素质当量、学历分布，初步拟定了人员调整方案。同时按照新设班组情况，将新设班组的全部24个班组长岗位纳入一线班组长竞聘，通过公开、公平、公正的程序方式，竞聘产生新的班组长人员，在人员调整方案基础上加以调配，实现了班组人员的协调优化。
“以改促改”，推动检修业务管控模式优化提升
班组设置发生了变化，超高压公司昆明局变电检修专业再按原有的一个班组统一负责四个换流站专业设备管控的模式就不再适宜，检修模式的优化调整势在必行。超高压公司昆明局人资部门和变电管理所经过反复研究比较、推演，决定新设检修专业班组按照“集中+分区”管控模式运作。集中管控，即针对具有时间紧、任务重、作业风险高等特点的大型停电检修、大型设备抢修、专项攻坚等任务，由变电管理所协调各检修专业班组、或抽调各班组精兵强将协同作业集中管控。分区管控，即根据管辖站点设备的特性、老化程度、设备当量、值守要求等特点，综合考虑设备的管控难度和管控要求一致性，将管辖的四个站点分为两个站区，即将±800千伏楚雄换流站和昆北换流站设置为“第一站区”，将±800千伏普洱换流站、±500千伏禄劝站设置为“第二站区”，两个站区均包含一个老站一个新站、一个特高压直流一个三端直流。由分设的各检修一班负责第一站区的设备日常检修、维护、消缺、技改、异常处置等工作，二班负责第二站区的对应业务。
优化了安全管理水平，提升了员工满意度和幸福感
超高压公司昆明局变电检修专业班组通过优化班组设置、完善部门职责、划清班组管理界面，结合一线班组长竞聘优化班组人员配置，取得了积极的改革成效：一是降低了班组管理跨度，减少了班组长在关注人员思想状态、协调人员值班、实施人员技术技能培训等方面压力，把班组长从繁杂的事务性工作中解脱出来，有利于提升班组整体管理水平，推动了三基建设工作。二是提升了设备管控水平，优化检修模式后，每名一线检修班人员日常工作由原来对4个站的设备管控，调整为对2个站，减少了班组对人员、物资、机具、备件管理的统筹协调难度，强化了设备管控。通过“集中+分区”的检修管控，既能满足集中资源解决大型检修作业任务的需要，也实现了强化日常人员设备管理，提升安全管理水平的目的。三是提升了员工幸福感、满意度，由于每名员工值班站点由4个减少到2个，每人负责管辖设备面减半，设备量减少，较大程度上减少了检修班员出差驻站时间，基本解决了检修班组员工驻站时间长、值班换休难、工作家庭两难相顾等问题，提高了员工的满意度、幸福感。四是结合班组长岗位竞聘(班组分设后班组长岗位由16个调整为24个)，推动了班组长岗位的“能上能下、能进能出”，激发了班组活力。通过结合班组分设开展班组长岗位竞聘工作，一批年轻员工走上班组长岗位，激发了了他们的干事创业热情。通过竞聘走上班组工程师岗位的叶健同志说“变电检修专业的这一波改革操作，既优化了检修作业分工协作，提升了设备安全管控水平，又激发了班组活力，给了我们年轻员工更广阔的发展平台，还大大提高了全体一线员工的满意度和幸福感，这样的改革改到了我们一线员工的心坎里”。(郑业 杨兵)
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