2017年是电力体制改革、国资国企改革全面落地的关键年，也是公司内部改革的深化年。当前，公司深化“两个转变”，发展和改革任务十分艰巨，全面提升人力资源管理水平，将为电网发展和公司发展提供组织、机制和人才保障。
坚持“四个引领”
人力资源作为第一资源，在企业要素构成中具有核心支配作用。当前，电力体制改革和国资国企改革深入推进，公司发展改革任务繁重、国际化进程加快，对公司组织模式、运营机制、人工成本管控、考核激励、队伍结构优化、人才竞争等提出了严峻挑战。记者获悉，新的一年，公司将坚持“四个引领”带动人力资源工作。
战略引领。围绕公司发展战略和总体规划，认真研究外部政策和市场环境，综合考虑单位之间、专业之间、各类用工之间、内外部之间的关系，集中力量打攻坚战、“啃硬骨头”，解决主要矛盾，突破“瓶颈”，充分发挥人力资源在企业要素配置中的核心支配作用。
市场引领。重点围绕“四个市场”（电力市场化改革、金融和产业单位市场化运营、国际市场开拓、内部人力资源市场运行），充分发挥市场在人力资源配置中的调节作用。根据市场需求、市场供给、市场规则，优化组织架构和业务流程，加快形成市场化劳动用工和薪酬分配机制，实现“六能”（管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减），调动员工主动性、积极性、创造性，提高组织快速响应能力、市场开拓竞争能力。
人才引领。大力实施人才强企战略，弘扬“工匠精神”，创造人才选用育留一体化成长环境，形成系统完整的员工成长“路线图”，确保员工“扑下身子钻技术”“衣带渐宽终不悔”。重点选拔培养引进一批具有国际视野、战略思维、创新精神的高层次经营管理人才，一批全球能源互联网、特高压、智能电网、大数据、云计算、金融、国际化等方面的高端紧缺专业人才，一批技术高超、技艺精湛的高技能人才，打造和稳定企业核心骨干力量。
“三全”引领。根据新形势新任务动态优化提升“三集五大”体系，拓展人力资源集约管理广度和深度，打造纵向“串联”与横向“并联”相统一的网格化人力资源管控模式。
处理好“三个关系”
人力资源工作具有较强的政策性、技术性和艺术性，关系公司健康长远发展和员工切身利益。做好人力资源工作，需要处理好三个方面的关系。
“刚”和“柔”的关系。公司人力资源管理各项工作部署、制度标准等一经确定，必须要发扬“钉钉子”精神，刚性执行、一抓到底，不能搞变通、打折扣、做选择；也要以“五位一体”、内部人力资源市场、信息平台为依托，推行柔性组织方式和用工方式，打破地域、身份、单位等壁垒，促进业务协同、资源共享，强化“用人不养人”理念，改变“增业务就要增人、增机构”的惯性思维，扭转“一方面人才浪费、一方面人力缺乏”的局面。
记者了解到，2017年，公司人力资源工作将以信息平台为支撑，优化分层管理模式，强化激励机制，强化人员退出，实现内部市场高效运作，盘活存量2.9万人。
“前”和“后”的关系。一线是企业生产经营、市场竞争的“前沿阵地”，要转变思想认识，把业务末端变成管理前端，优化一线组织模式和职责界面，增强一线在市场占领、客户服务、应急抢修等方面的灵活处置权，加强人才、薪酬等资源向一线倾斜；管理机关和业务支撑机构要保持人员精干、运行高效，做好决策指挥、考核监督、技术研发、保障服务等工作。
“外”和“内”的关系。对外要积极沟通交流、争取政策支持，主动把改革压力变为动力和机遇，加强与国内外同行业对标找差距；也要眼睛向内，立足公司丰富的人力资源，强化计划、考核、分配、信息化等管控手段，做好人员配置、福利保障、培训开发等专业服务，激发内生动力，释放员工潜能，促进人力资源合理流动、高效配置，根本解决结构性用工矛盾。
实现“七个突破”
2017年公司“两会”提出，坚持以改革创新为强大动力，通过持续创新解决制约公司和电网发展的各种难题。改革创新，是新形势下做好人力资源工作的题中应有之义。
公司副总工程师、国网人资部主任吕春泉在会议总结讲话中谈到：“今年公司两会上，舒印彪董事长部署了今年十个方面的重点工作，其中多项任务与人力资源工作密切相关。”记者在会上了解到，为改进提升人力资源工作，国网人资部坚持问题导向，组织开展了人力资源诊断分析和书面调研，并多次到基层实地专题调研，对公司人力资源管理现状和重点难点问题进行了全面摸底。2017年，人资工作将在提升“三集五大”体系和深化三项制度改革方面发力，实现“七个突破”。
变革配售电业务组织方式。加快出台园区供电机构设置和人员配置标准、混合所有制供电公司机构组建、供电服务指挥平台试点工作方案、乡镇供电所设置标准等指导意见，研究针对增量配电混合所有制公司相关业务审批权限下放等问题。
深化“三集五大”体系建设。研究充实党务工作机构设置和人员配置意见。对“三集五大”机构优化，把机构设置更精简、干部配备更精干、业务流程更顺畅、用工配置更高效作为检验业务集约成效的标准。
调整直属单位“三定”核定方式。进一步创新直属单位机构编制管控模式，对非市场化单位，从严从紧控制机构编制；对市场化单位，用工规模通过人工成本计划倒逼用工总量机制来体现。高度市场化的少数单位，由董事会自主决定“三定”调整方案，实行报备管理。
改进劳动用工管理。结合各单位用工配置实际情况，合理确定招聘计划，进一步优化招聘策略，加强一线紧缺岗位、艰苦边远地区、新兴业务领域补员力度。进一步深化内部人力资源市场建设，通过挂职锻炼、人才帮扶、劳务协作、人员借用等方式，引导各类用工高效配置和合理流动。
完善薪酬激励机制。强化工资总额分配的效益导向，提高利润总额、净资产收益率、EVA（经济增加值）、市场占有率等在工资增量分配中的权重。完善岗位绩效工资制度体系。在地市公司层面稳妥建立职员职级序列。完善岗位分红激励试点方案。适时启动项目分红激励试点。市场化单位建立多元化分配方式，加快与市场接轨。
细化差异化考核体系。将加大差异化考核力度，研究细化公司内部电网监管类、市场竞争类企业分类，以差异化、市场化和投入产出效率为重点，统筹考虑经济效益和社会贡献，进一步完善分类考核体系，明确业绩考核导向。
强化员工培训和人才培养。科学设计新员工入职集训课程。着力开展全球能源互联网、金融、国际商务等高层次人才专项培训，以及新能源、电子商务、信息安全等新兴业务领域人才培养。
