2017年初国家电网公司营销（农电）工作会议，提出打造业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的“全能型”乡镇供电所,这是乡镇供电所由专业化向全能型的一次升级转型。2006年以来，通过专业化体系建设，乡镇供电所综合管理水平和服务能力已经有了质的提升，农电管理向良性化发展。但是，乡镇供电所管理工作中仍存在管理基础薄弱、新型业务推广滞后、服务手段单一，制约了乡镇供电所管理水平的进一步提升，随着电能替代推广、充电桩快速建设，以及“互联网＋”等带来的服务方式的转变，给乡镇供电所提出了更高要求。在这样的形势下，积极推进供电所建设新模式，乡镇供电所向“全能型”转变势在必然。融合更紧密、业务更多样、管理更科学、服务更有效、职能更丰富，将成为“全能型”供电所的最大特色。如何有效推进“全能型”供电所建设，这就要我们积极开拓供电服务市场，探索多样化服务模式。
一、以多元化措施，推进业务协同运行
营配集成后，营销与生产高度融合，配农网建设向一流电网迈进，用电信息采集系统建设实现全覆盖，给传统营销业务和农网生产运维带来了巨大变革，营销管理、运维管理、工程管理、优质服务等需进一步强化联动、协同。
一）深化业务协同。该公司积极推行乡镇供电所业务融合+管控中心集约化管理模式，依托营销、运维、用采、稽查、综合、项目等精益化管理系统，实现业务数据共享，打破以往业务平台相互独立局面，实现专业协同联动和过程管控，切实提升工作的实效性和可靠性。促使营销管理和生产管理相互促进、共同提升，实现纵向联动，横向协同。
二）推进台区经理制。该公司在强化乡镇供电所内、外勤班建设同时，建立网格化“1+N”台区经理柔性组合管理模式（1指一个客户经理，N指多个台区经理），实现横向协同。管控中心定期开展乡镇供电所各类工单办理情况分析，通过分析查找业务技能与服务管理中的不足，强化溯源管理，提出持续改进的方法，提高农电规范化管理水平，加强服务质量管控，提高工单办理质量。
三）开展新型业务推广。该公司率先开展光伏储能示范项目，增设“电管家”服务机构，在6个村级排涝站、18家工业客户试点开展代维服务，实行商业化运行模式，明确双方职责，达到互利双赢目的。目前除积极做好分布式光伏服务工作外，还与大型光伏发电企业洽谈试点光伏运维、检修试验及抢修等工作。以供电所建成的电磁灶、电锅炉为示范，建立潜在电能替代项目库，对台区经理实施电能替代业绩奖励，促使电能替代项目落地。
通过开展“全能型”供电所建设，乡镇供电所传统业务处置更高效，管理指标快速提升。台区经理制的推行，农村低压报修服务更为迅捷，减少了供电所、班组两个中间环节，台区经理直接受理，到场及处理时间均缩短一半以上。客户业务申请，台区经理上门直接办理，靠前服务、内转外不转，柜台受理大幅减少。台区经理之间互为支撑，互为弥补，互相协作，提高了服务能力，强化了对95598工单的管控，客户满意度大幅提升。另外，痕迹化管控，达到过程可监督，行为可追溯，质效可评价，既防范了经营风险，又提高了工作效率和质量，有效促进各项指标的提升。
二、以差异化培训，推进人员一专多能
乡镇供电所负责安全生产、线路、设备日常维护、用电客户报修、现场采集维护、电费回收等工作。电动汽车充、换电设施运维、光伏发电、分布式电源管理与并网服务、电能替代业务拓展等新型业务还未得到深入推广，人员业务水平参差不齐，业务技能和沟通技巧还停留在较低层面。在实现人员一专多能方面，该公司制定了培训方案，通过差异化培训提升业务素质，按照“缺什么，补什么”的差异化培训原则，采取集中培训、技能竞赛、业务调考多种形式培训。
一）文化凝聚人心。该公司持续推进国网企业文化扎根基层，一方面，创建了戴楼供电所国网企业文化示范点，引领全县供电所企业文化建设；另一方面，借助不同地域特色文化，并加以融合发展，培植塔集供电所“和合”文化等一批文化示范点，潜移默化熏陶员工，凝心聚力，全县上下形成心齐气顺、干劲足的浓厚氛围。同时，领导挂钩定期联系，支部结对创先，建立安全生产、优质服务、对标管理、廉政守纪“四项责任区”，充分发挥党支部战斗堡垒作用，强化协同监督作用，营造了“风清气正”的政治生态和“风调雨顺”的发展生态。
二）新型业务培训。以营配知识贯通为重点，常态化开展台区经理岗位轮训，加强对培训掌上电力APP业务受理、PMS2.0系统、营销系统、用采系统、农电综合系统运用；培训光伏发电业务受理流程、光伏发电相关优惠政策、光伏发电维护技术；电动汽车充电操作流程、交直流充电桩的维护与使用、电能替代、智能家居、节能电器知识等。培训内容不但涉及业务技能、服务理念，还涵盖礼仪、沟通能力、心理学等多方面，建立常态轮训机制，结合阶段性重点工作以及日常工作中暴露出的问题开展轮训。促使管理人员由“杂家”到“专家”的转变，使员工的理论知识和业务技能结构进一步优化。
三）优化业务流程。针对班组融合，该公司重新疏理16项工作流程，编制发放《乡镇供电所台区经理服务一本通》，对95598非抢修工单、装表接电、采集管理、农网缺陷等10项工作流程，编入《台区（客户）经理手册》口袋书，又称“傻瓜通”，解决员工业务不熟也能一次办理的问题，推进台区经理向一专多能化发展。在外勤班应用“痕迹化”管理移动平台，建立客户经理服务微信群和台区经理服务微信群，明确各个节点上传图片，每一个环节都留有电子痕迹。
三、以精益化管理，推进服务一次到位
目前，我们在服务一次到位方面存在现有业扩流程不通畅问题。按现行办理业务时，以居民新装业务为例，客户至少要到供电所营业厅两次，一次递交申请材料，供电所受理后，派人现场勘察，客户用电符合条件同意供电后，还要到营业厅缴纳业务费用一次。针对上述问题，我们正在进行相关工作可行性调研，对供电所业务流程进行梳理调整。以台区经理制推行服务一次到位，形成了独具一格的新型供电台区管理模式。把台区管理机制与营配快速响应机制有机融合，供电服务工作质量可控、能控、在控，农电管理更集约，协同服务更高效，实现“人员最精化、效率最大化、服务最优化”目标。
一）建立服务机制。按照连片、就近、方便服务的原则，依据低压线路长度、配变台数、用电客户数，划分成多个服务网格，实现网格化覆盖，实行台区经理负责制，明确台区经理服务职责与范围，推进营配业务末端融合。网格化台区经理结对互保，供电所管理人员挂钩网格化台区经理，达到网格化内客户有用电需求向台区经理一人提出，就能迅速办结。网格化台区经理全权负责网格内用电信息采集维护、业扩报装、优质服务、客户用电故障报修、电费回收、安全生产、95598工单管控、低压线路设备检修维护、配合工程项目规划、上报、政策性处理等，减少服务中间环节。
二）完善保障措施。作为保障项目推出的重要措施，该公司持续推进国网企业文化扎根基层，实现了从星级供电所“集思广益”到“全能型”供电所“集智创优”的转变。以营配知识贯通为重点，常态化开展台区经理全员岗位轮训，更好地实现服务“一次到位”的目标。在全员个人绩效考核的基础上，辅以团队绩效考核，建立一套制度、两层绩效考核、三种痕迹资料的“一二三”管理模式，即，完善台区经理制相关规章，农电公司对供电所、供电所对台区经理的团队绩效考核办法，每个网格责任区建立基础台帐、优质服务、故障报修记录等痕迹资料，做细台区经理动态考核管理工作，形成“岗位靠竞争、收入靠指标，能上能下、优胜劣汰”的动态管理机制，树立优劳优酬、多劳多得的鲜明导向，不断激发员工潜能。
三）推行新型业务。以对标数据为基础，对电费回收率、供电可靠率、95598报修、投诉次数、新型缴费方式比重、采集合格率、线损合格率等业绩指标，结合遵章守纪情况，每个月对网格化台区经理在所内进行同业对标排序，结果直接和团队绩效工资相挂勾。深化“互联网+营销服务”，在网格化内客户中积极推广掌上电力缴费、线上受理业务、电e宝、远程费控等，建立电力微信服务群，拓展客户缴费渠道，大力推行现场移动作业应用，实现线上线下服务无缝衔接，移动服务方便快捷。
四）强化管控平台。开展供电所可视化报修指挥平台建设，加强现场服务记录仪、掌上移动报修服务APP等应用，协作开发用电客户和线路设备停电、故障预判预警平台，依据PMS2.0、用电信息采集和营销系统大数据，利用互联网实时地理位置定位功能，对网格内发生的线路、设备停电和故障，发出预警提示，台区经理在掌上移动报修服务APP上得到线路设备和客户停电、故障信息和具体地理位置，台区经理第一时间内赶赴现场处理，缩短现场处置时间，在客户还没有反应的情况下，故障已处理完毕，有效降低95598报修和投诉工单，实现供电服务“最后一公里”到“最优一公里”的转变。
五）健全服务网络。建立“绿色通道”、“保姆式”、一站式、跟踪式服务，延时、预约延时服务等一系列“一对一管家式”服务方式。以“零距离”的服务实现了与客户的一点接应，由被动服务向主动服务、追踪服务的转变。台区经理实行“首问责任制”，实现服务调度进行闭环管理，优化工作流程，建立痕迹化管理体系，台区经理和客户经理服务通过微信群上传各节点图片，形成管控中心、供电所两级管控平台，管控中心供电所、客户经理三级点评体系。
